Samenwerking in crisisteams: reflectie in actie

Interview met Selma van der Haar

Marjoka van Doorn
10-4-2020

Selma van der Haar promoveerde in 2014 op onderzoek naar samenwerking in multidisciplinaire crisisteams. Wat zijn succesfactoren en valkuilen voor teams die in crisissituaties acuut extreem effectief moeten opereren?

Selma van der Haar Wat fascineerde jou in het onderwerp toen je begon aan je onderzoek?

De praktijk van crisisteams fascineerde me, er zit een soort contradictie in. Je moet je voorstellen: als er een ramp is dan gaat de pieper af en dan komen alle hulpdiensten - ambulance, brandweer, politie - ter plaatse in een acute rampsituatie. Eenmaal ter plaatse tref je je collega’s die je wellicht wel maar soms ook niet kent, je hebt 50% van de benodigde informatie, maar je moet meteen handelen. Dan zeggen theorieën over groepsdynamica: neem de tijd voor teambuilding - met wie zit ik hier en hoe gaan we dit samen doen? – want pas daarna kun je goed presteren met elkaar. Maar deze teams hebben er geen tijd voor om eerst rustig aan teamvorming te doen. Ze hebben direct een top performance te leveren. En waarom lukt dat in het ene team beter dan in het andere?

 

En, wat heb je ontdekt? Wat zijn succesfactoren voor effectieve crisisteams?

Mijn eigen aanname vooraf was: harmonie! Maar ik kwam er al gauw achter dat het tegendeel nodig is. Harmonie voelt wel fijn, maar zorgt ook snel voor groupthink. Mijn proefschrift heeft de titel: Getting on the same page. En dat vraagt juist om kritisch zijn naar elkaar, elkaar vragen stellen en het met elkaar oneens durven zijn. En ook iets doen met de kritische vragen die je zelf krijgt van anderen. Ik ben dat constructief kritische communicatie gaan noemen. Maar dat gaat niet vanzelf! Ik geef vaak het voorbeeld van de crash bij Tenerife. Daar zei de ervaren piloot: “We kunnen gaan”. De minder ervaren co-piloot dacht: “Hé, ik heb het sein van de luchtverkeersleiding nog niet gehoord”. Maar hij sprak zijn meerdere niet tegen. We weten hoe dit afliep. Dus twijfels uit durven spreken, kritische vragen durven stellen en zo zorgen dat alle relevante informatie op tafel komt is heel belangrijk. Durf dus je collega uit een andere discipline te bevragen. Als jij iets niet begrijpt of ergens aan twijfelt, dan zijn er zeker meer die dat hebben. Hen bewijs je dus een dienst als je je uitspreekt.

 

Wat is de invloed van leidinggevenden hierop?

Een heel doorgewinterde leider vertelde mij: “We denken altijd: er is tijdsdruk, we moeten meteen in actie komen. Maar dat is een mythe!”. Hij zei dat hij altijd de tijd neemt om eerst het team langs te gaan: hoe zit je erbij, hoe gaat het met je? Dus juist eerst - zij het kort - even de mens zien.  

 

De meest algemene theorie over groepsontwikkeling geeft aan dat teams door fasen van actie en transitie gaan. Die wisselen elkaar af. In een transitiefase bij een crisis maak je samen tijd voor beeldvorming (wat is de feitelijke situatie), oordeelsvorming (wat betekent dat en kan het betekenen) en besluiten (wie gaat wat doen). In de transitiefase bouw je aan ‘on the same page’  zijn. Het is heel belangrijk dat je van die transitiemomenten inbouwt. Kijk, daar schreef Kahneman over (Thinking, fast and slow, 2012). Wij mensen hebben onze snelle denkprocessen, intuïtief, op ervaring en routine gebaseerd, dat noemen we ‘systeem 1 denken’. Voor reflectie, overzicht en kritische bevraging heb je ‘systeem 2 denken’ nodig. Om systeem 2 denken in werking te stellen moet je,  zeker als er sprake is van tijdsdruk en risico’s zoals bij een crisis, moeite doen. Door vaste overlegmomenten in te bouwen en een heldere vergaderstructuur te hanteren zorg je heel bewust voor transitiemomenten waarin ruimte is voor systeem 2 denken. Daar moet je tijd voor nemen.

 

Verder is heel belangrijk dat je als leider van een multidisciplinair team heel helder bent over de overlegstructuur. Stem niet af over die structuur, daarin kun je directief en helder zijn. Vraag daarvoor geen systeem 2 denken van het team. En vervolgens, in dat overleg, zorg ervoor dat iedereen aan bod komt en dat alle informatie gestructureerd op tafel komt. Op basis van de feiten kun je met elkaar nadenken (systeem 2) over interpretaties en scenario’s. Zorg dat het voor iedereen volkomen helder is wat het gezamenlijke doel is en welke volgende acties door wie worden genomen. Het sleutelwoord? Samenvatten! Dat is precies dat ‘getting on the same page’. Stuur vriendelijk maar duidelijk. Constructief kritisch dus.

 

Wat kun je als organisatie doen om dat in de werkcultuur te verankeren?

Het gaat om twee zaken: verantwoordelijkheid en psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid gaat er over dat mensen fouten mogen maken, zodat ze zich durven uitspreken, informatie delen die van belang kan zijn en dat er gezamenlijk geleerd wordt van wat er goed maar ook van wat er mis is gegaan. Geef je wel verantwoordelijkheid maar geen veiligheid, dan krijg je een angstcultuur. Geef je wel veiligheid maar geen verantwoordelijkheid, dan wordt het gezellig maar niet effectief. Geef je geen verantwoordelijkheid en ook geen veiligheid, dan duiken mensen weg. Maar bied je het allebei, dan geef je precies de helderheid en het vertrouwen die teams nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Duidelijkheid over de doelen en de rolverdeling en de psychologische veiligheid maken dat je als team en organisatie in de leermodus komt.

 

En, hoe vind je dat we het doen in Nederland, met de huidige crisis?

Ik vind dat de overheid het heel erg goed doet. Ik heb er echt veel respect voor. De overheid geeft heldere informatie: wij hebben een intelligente lock-down, en daarbij horen deze gedragsregels. En ze hebben een transparante overlegstructuur: we weten precies door wie Rutte zich laat informeren. We hebben in Nederland een heel goede infrastructuur van crisisorganisaties, dat zie je nu ook. We profiteren echt van jarenlang oefenen en leren hoe we communiceren en samenwerken in dit soort situaties. En dan de hoofdboodschap: wij moeten dit met 17 miljoen mensen doen. Dat vind ik prachtig gevonden. Veiligheid en verantwoordelijkheid, volgens het boekje! 

Managing The Unexpected

Selma van der Haar (2014). Getting on the same page : team learning and team cognition in emergency management command-and-control teams. Universiteit Leiden.