Terug naar Actueel

Management van het onverwachte

Boekbespreking

Marjoka van Doorn
10-4-2020

Een razend actueel boek, over hoe ‘hoog betrouwbare organisaties’ als kerncentrales en intensive care units het onverwachte managen, en de contra-intuïtieve lessen die daaruit te trekken zijn voor elke manager die crisissituaties wil voorzien en goed managen als ze zich toch aandienen.

Een brand in een natuurpark die voor miljoenen schade aanricht, terwijl de brandweer de brand ‘preventief’ aanstak. Het ruimteveer Challenger dat anderhalve minuut na lancering uiteen spat, terwijl monteurs kort voor de lancering hun zorgen uitten bij de chef. Een fusie van twee spoorwegbedrijven, die leidt tot stakingen, ongevallen en tenslotte het volledig vastlopen van het goederenvervoer over het spoor.

 Management van het onverwachteWeick en Sutcliffe presenteren in hun boek uit 2007 “Management van het onverwachte” schokkende voorbeelden van hoe – wat zij noemen - onopmerkzaamheid in organisaties leidt tot omvangrijke catastrofes. Onopmerkzaamheid, zo stellen de auteurs, voor kleine en makkelijk te veronachtzamen signalen dat er iets mis dreigt te gaan, zit in elke organisatie. Onopmerkzaamheid gaat niet over het tekortschieten van een enkele incompetente medewerker, het zit ‘verpakt’ in een manier van organiseren, leidinggeven en samenwerken die in bijna alle organisaties gebruikelijk is. De herkenbaarheid van de voorbeelden die de auteurs daarvan geven is misschien wel het meest confronterende aan dit boek. Dus, hoe kunnen organisaties een cultuur van opmerkzaamheid kweken?

De lessen daarvoor komen uit de praktijk van ‘hoog betrouwbare organisaties’ (militaire vliegdekschepen, intensive care units, kerncentrales). Anders dan normale organisaties hebben dit soort organisaties niet de luxe om te leren van hun fouten; een fout leidt al snel tot verlies van mensenlevens. Vandaar dat dit soort organisaties veel meer dan andere organisaties getraind en bekwaam zijn in opmerkzaamheid. Een mooi voorbeeld: een militair vliegdekschip, waar elke paar minuten een vliegtuig landt, brandstof tankt, onderhouden wordt, en weer vertrekt, wordt plots stilgelegd. Waarna de hele bemanning van hoog tot laag begint te zoeken naar een schroevendraaier die kwijt is. Een van de monteurs is het stuk gereedschap kwijt, alarmeert direct de hoogste commandant, en die handelt prompt en radicaal, omdat hij weet dat een rondslingerende schroevendraaier ‘wachten op een ramp’ betekent. Heftig reageren op kleine signalen dat er iets mis is, en iedereen in de organsiaties aanmoedigen die kleine signalen kenbaar te maken, is de eerste les over opmerkzaamheid.

 

Opmerkzaamheid, in de Amerikaanse versie van het boek ‘mindfulness’, betreft niet op een matje zitten en je hoofd leeg maken. Opmerkzaamheid is een staat van voortdurende aandachtigheid, alertheid en reflectie op zaken waarvan mensen geneigd zijn ze als waar of aannemelijk, logisch en niet de moeite van heroverwegen waard te zien. En dat is nu juist wat we wel moeten doen als we beter voorbereid willen zijn op onverwachte omstandigheden, een noodzaak die vaak pas tijdens een crisis pijnlijk zichtbaar wordt. Om het onverwachte te managen, is het allereerst de kunst om menselijke en organisatorische vanzelfsprekendheden terug te dringen. De manager zelf kan direct beginnen: met het geven van het goede voorbeeld.

 

Een greep uit de aanbevelingen: vertrouw niet op uw eigen aannames, maar ontwikkel scepsis; aannames en verwachtingen veroorzaken blinde vlekken voor kleine signalen dat er iets afwijkends gebeurt. Redeneer afwijkende signalen niet weg als iets dat eigenlijk ingecalculeerd was, of dat niet veel betekenis heeft: reageer juist grondig op kleine signalen, en beloon het als signalen, hoe klein ook, doorgegeven worden. Denk aan de rondslingerende schroevendraaier. Een mooie stelregel hierbij is: geen nieuws is slecht nieuws. Pas als managers horen wat er mis gaat in hun organisatie, waarvoor goed contact met de werkvloer onontbeerlijk is, is dat goed nieuws. Gaat er niets mis in uw organsiatie? Wantrouw het, waarschijnlijk durven uw medewerkers zich niet uit te spreken. Respecteer deskundigheid, en veronderstel niet dat de expertise altijd in de top van uw organisatie zit. Respect voor deskundigheid is bovendien belangrijker dan respect voor positie of status.

 

Het bouwen aan een cultuur van opmerkzaamheid vraagt veel ‘tegennatuurlijk’ gedrag, gedrag dat in veel organisaties niet gebruikelijk is, en ook niet beloond wordt: de focus op (potentieel) falen in plaats van op succes; het wiel telkens opnieuw uitvinden, in plaats van vertrouwen op routine; discussie en diversiteit van perspectieven uitlokken in plaats van harmonie bewaren. Het is doorgaans niet het gedrag waar managers zich populair mee maken, waarschuwen Weick en Sutcliffe.

 

Het briljante en vernieuwende van het boek zit ‘em niet zozeer in de aanbevelingen, maar vooral in hoe goed het laat zien dat het in praktijk brengen van die aanbevelingen iets vraagt dat niet vanzelfsprekend is, dat moeite en inspanning kost, lef en doorzettingsvermogen, en tegen de heersende cultuur van de meeste organisaties in gaat. Een uitdagend en prikkelend boek, dat inspireert om te doen wat nodig is in crisissituaties, maar misschien wel gewoon goed management beschrijft voor alle tijden.

Nederlandse vertaling: Weick, Karl E. & Sutcliffe, Kathleen M. (2011) Management van het onverwachte. BBNC uitgevers.