De vitale adviseur

Vitaal of fataal organisatieadvies

Marco de Vlaming
17-7-2019

Bestuur en directie van organisaties moeten in deze turbulente wereld de ontwikkeling van organisatie en mensen vorm geven. Ze willen daarbij deskundig advies en begeleiding. Adviezen van organisatiekundigen en- adviseurs hebben een grote invloed op de ontwikkeling van organisaties. De kernwaarden die gelden voor adviseurs vereisen vitaliteit. Er wordt van de adviseur professioneel leiderschap verwacht in het aanpakken van complexe vraagstukken. Dit vraagt zorgvuldige oordeelsvorming voorafgaand aan adviezen die worden gegeven en besluiten die worden genomen. Het is inmiddels voldoende bewezen dat bewegen de fysieke en mentale kracht bevordert. Daarmee ligt het voor de hand dat bewegen ook de kracht van onze oordeelsvorming verbetert.

Dynamische Oordeelsvorming® is het trainingsschema voor de verbetering van de conditie van oordeelsvermogen en daarmee van de adviezen die organisatiekundigen en –adviseurs geven. De vitale adviseur komt hiermee tot grondige analyses, deskundige plannen en verantwoordelijke en te verantwoorden adviezen. Indien goed getraind werkt Dynamische Oordeelsvorming® ook nog eens sneller bij het komen tot een advies dan bij het volgen van traditionele processen voor onderzoeks- en actieplannen. In dit artikel maak je kennis met het model Dynamische Oordeelsvorming en nodig ik je uit je oordeel door beweging te vormen.

 

Gesprek met een medewerker

‘Onze organisatie zit in een veranderingsproces sinds de nieuwe directie is aangetreden. Het verhaal is dat er onvoldoende integraal wordt gewerkt en de omgeving vraagt ook om meer samenwerking en andere benaderingen. Tegelijkertijd speelt ook de overtuiging dat mensen die in deze organisatie werken minder directe sturing nodig hebben en dat dit een andere vorm van leiderschap vraagt. Ik geloof ook wel dat er veel kan verbeteren hoor, maar ik vraag me wel eens af hoe het kan dat je dezelfde verhalen over veranderingen ook hoort van vrienden of collega’s uit andere organisaties. We zitten toch niet allemaal in dezelfde omgeving met dezelfde ontwikkelingen?’ In gesprekken met de mensen in organisaties kom ik verhalen en vragen in deze trant regelmatig tegen. In adviesrapporten lees ik vaak vergelijkbare situatieanalyses en aangedragen oplossingen. Dit roept regelmatig vragen op: is er werkelijk naar de gestelde vragen geluisterd, is deze specifieke situatie goed onderzocht op urgentie en past het advies daadwerkelijk bij deze mensen en organisatie? Hoe is de adviseur tot dit advies gekomen?

Vitaliteit

De invloed van organisatiekundigen en –adviseurs op organisaties en de mensen die er werken is dagelijks aan de orde. Onderzoek van Jaap Boonstra  heeft aangetoond dat de drie meest gebruikte beïnvloedingsstrategieën die organisatieadviseurs in fundamentele veranderingsprocessen toepassen zijn: rationeel overtuigen, inspireren en consulteren. Het toepassen van deze beïnvloedingsstrategieën vraagt om een weloverwogen oordeel over de situatie van de organisatie en een heldere visie op de besluiten die nodig zijn om de gewenste verandering in gang te zetten.  Een dergelijk weloverwogen oordeel vraagt vitaliteit van de organisatieadviseur. Vitaliteit staat voor onze veerkracht en levenskracht om te (over)leven in een turbulente wereld. Die turbulente wereld richt zich niet voor niets tot de organisatieadviseurs met de vraag om ondersteuning. Men verwacht professionaliteit in het aanpakken van complexe vraagstukken. Van organisatieadviseurs mag verwacht worden dat zij als professional voortdurend rekening houden met hun fysieke, maar absoluut moeten werken aan hun mentale conditie. Om als organisatieadviseur te kunnen voldoen aan de door de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs opgestelde gedragsregels  en de kernwaarden: deskundig, betrouwbaar, zorgvuldig en professioneel onafhankelijk , is vitaliteit van ons denken van belang.

Connectiviteit

We weten inmiddels allemaal dat bewegen gezond is. Prof. Dr. Erik Scherder stelde in zijn lezing op het Sportmedisch Wetenschappelijk Jaarcongres 2016  dat beweging en sport niet alleen een positief effect hebben op het cardiovasculair systeem en het houdings- en bewegingsapparaat, maar ook op de fitheid van het brein. ‘Een goede doorbloeding van het brein zorgt voor een goede connectiviteit. De connectiviteit staat voor de kracht van de verbindingen tussen de gebieden in de hersenen. Hoe sterker de verbindingen, hoe beter de motoriek en cognitie. En hoe krijg je een optimale doorbloeding? Door te bewegen.’ Bewegen is een van de 7 elementen  die persoonlijke vitaliteit beïnvloeden. De overige zes zijn minstens zo interessant voor de adviseur om over na te denken:
* actief blijven: hersens gebruiken en blijven leren
* voeding tot je nemen die je past
* rust/ontspanning tot prioriteit benoemen en er tijd voor nemen
* positief denken en doen
* relaties aangaan die er toe doen
* zinnige (haalbare) doelen hebben

Kernwaarden

Terug naar het element bewegen en het effect op de kracht van de verbindingen tussen de gebieden in de hersenen. Hoe sterker de verbindingen, hoe beter de motoriek en cognitie. Het lijkt vanzelfsprekend dat een krachtiger brein kan bijdragen aan bevordering van deskundigheid en wellicht draagt het ook bij aan de kernwaarde zorgvuldigheid. De kernwaarden betrouwbaarheid en professioneel onafhankelijk vragen iets meer, namelijk om bewustwording van ons eigen handelen binnen de context van onze omgeving. Wanneer is er sprake van betrouwbaarheid en professionele onafhankelijkheid? Om dit te kunnen beoordelen en er met overtuiging in te staan hebben we een professionele benadering van ons proces van oordeelsvorming nodig. Zorgvuldige oordeelsvorming helpt bij het scherp krijgen van onze interne vraagstukken en is noodzakelijk wanneer we een deskundig advies willen geven op de vragen van anderen.

Dynamische Oordeelsvorming®

Wanneer bewegen het antwoord is op versterking van onze fysieke en cognitieve kracht ligt het voor de hand dat bewegen ook het antwoord is op de kracht van onze oordeelsvorming. Lex Bos heeft een model ontwikkeld dat een onovertroffen hulpmiddel blijkt te zijn voor de ontwikkeling van ons zelfstandig oordeelsvermogen . Het model toont de velden: Feiten, Begrippen, Gevoelens, Doelen en Middelen, die een belangrijke basis vormen voor een zorgvuldig proces van oordeelsvorming en geeft met de lemniscaat de bewegingen aan die we maken in onze oordeelsvorming om tot een besluit te komen. 

 Afb1: vanuit het  gevoel bewegen over de velden van oordeelsvorming

Evenals bij fysieke en mentale training vraagt toepassing van dit model uiteraard ook leren en oefenen om tot deskundigheid te komen. Stichting Dialoog zet zich in om dit model Dynamische Oordeelsvorming bekendheid te geven en verzorgt de opleidingen in het professioneel hanteren en overdragen van Dynamische Oordeelsvorming in begeleidings- en trainingssituaties. Naar mijn mening is dit model een onmisbaar instrument voor het trainen van de kracht van je oordeelsvorming. Uiteraard is schrijven over sport en beweging iets anders dan de beleving van het sporten en bewegen. In dit artikel wil ik daarom beschrijven wat de werking van Dynamische Oordeelsvorming is als bewegingsoefening voor je oordeel, maar je vooral inspireren om in beweging te komen. Het daadwerkelijk te doen!

Meningen

In gesprekken met anderen hanteren we meer of minder bewust verschillende gespreksvormen. We hebben een discussie met elkaar, voeren een debat, of ervaren een flow in het gesprek. Dit gebeurt als vanzelf en toch lijkt, of blijkt tijdens, of na afloop dat we elkaar niet helemaal hebben begrepen en een eigen oordeel hebben over de uitkomst van het gesprek.

Afb2: begrijpen we elkaar echt?

Hoe komen we dichter bij ons eigen proces van oordeelsvorming? Als mens vertalen we waarnemingen in ons denken naar meningen. Dat vertalen doen we door onszelf een vraag te stellen over onze waarneming: wat is dit? Het stellen van de vraag is (tot op heden nog steeds) een unieke eigenschap van de mens. Wat we van mensen horen zijn hun meningen of het besluit dat ze nemen. We hebben over van alles een mening en een oordeel; het weer, muziek, politiek, werk, partners, gezin, gezondheid, etc. Het is duidelijk: meningen uitspreken hoeven we niet te leren. We doen het dagelijks en onze communicatie staat er bol van.

 

Bewust oordeel

Wat we wel moeten leren is het bewust en actief vormen van oordelen en vooral het bewust en actief omvormen, verdiepen en objectiveren van vooroordelen, eenzijdige oordelen, oppervlakkige oordelen, kortom meningen.

Vraag

Hoe ziet het denkproces eruit dat vooraf gaat aan het uiten van een mening of het mededelen van een besluit? Als je ergens iets van ‘vind’, dan is er iets gebeurd, je hebt iets ‘gevonden’. Als het vinden het resultaat is van een zoekproces, dan is de vraag hoe bewust dat proces is verlopen. Wat staat er aan het begin van dat proces? Dat kan alleen een vraag zijn, een echte open vraag, waarop je het antwoord nog niet weet. Zo’n vraag zet aan tot zoeken. Het zoekproces kan dan beginnen. Zoals iedereen weet gaat het niet om het einddoel waar het antwoord op de vraag klaar ligt, maar worden de resultaten vaak onderweg al geboekt, tijdens de reis;-). Wie geen vragen heeft zal zelden de moeizame weg gaan om een antwoord te vinden. Je hebt je oordeel al klaar. Waarom zou je in beweging komen als je tevreden bent met de wereld, althans met de wijze waarop jij naar de wereld kijkt en je erin beweegt?

Complex proces

Oordeelsvorming is een complex proces. Om de dynamiek zichtbaar te maken knippen we het op in de delen die uiteindelijk de kracht van het geheel bepalen.

Kenweg en Keuzeweg

Onze meningen hebben verschillende oriëntaties. We kunnen ernaar kijken vanuit onze opgedane ervaringen en kennis uit het verleden, de kenweg, maar ook vanuit onze idealen, doelen en de mogelijkheden die we zien om er de toekomst mee in te gaan, de keuzeweg.

Onderzoeken op de kenweg

We benoemen de dingen, hebben een oordeel over wat iets is: cognitief oordeel Cognitieve oordelen ontstaan op de kenweg. We willen de wereld begrijpen, weten wat er aan de hand is, oorzaken kennen. De vraag die gesteld wordt heeft betrekking op wat achter ons ligt, het verleden. Het proces voor het vinden van een antwoord op onze onderzoeksvraag loopt over de ‘velden’ van onze waarneming van feiten (zien, kijken) en onze begrippen (denken, interpreteren, verklaren). De antwoorden op die vragen leiden tot inzicht.

Ondernemen op de keuzeweg

We oordelen over hoe iets moet zijn: normatief oordeel. Normatieve oordelen ontstaan op de keuzeweg. We willen de wereld veranderen, we staan voor keuzes, voor dilemma’s, voor alternatieve beslissingsmogelijkheden.  De vraag die gesteld wordt heeft betrekking op wat voor ons ligt, de toekomst. Het proces voor het vinden van een antwoord op onze ondernemende vraag loopt over de ‘velden’ doelen en middelen.

Afb3: Verleden=kenweg. Toekomst=keuzeweg

Voor het bewust worden van het proces van oordeelsvorming is het van belang deze wegen te kunnen scheiden om zo op beide wegen tot verdieping te komen.  Individueel helpt het maken van een bewust onderscheid in deze wegen en velden om duidelijk te krijgen door welke bril wij de werkelijkheid zien. Het oordeel op de kenweg wordt vertroebeld door ons streven op de keuzeweg. Wat zie ik als de huidige situatie in de organisatie? Is er wel een urgentie? Wat is de oorzaak daarvan geweest? Is het doel al niet bepaald? Tegelijkertijd beoordelen we onze toekomst met onze ervaringen uit het verleden. Deze organisatieverandering heeft het in organisatie x ook  goed gedaan, dus dat moet hier ook het gewenste effect hebben. Dat kan het inslaan  van nieuwe wegen, het nemen van andere beslissingen in de weg staan. Zo kan de adviseur telkens met vergelijkbare oplossingen komen voor ogenschijnlijk vergelijkbare situaties. Dan ligt het risico voor een fataal organisatieadvies op de loer. Tegelijkertijd kunnen die wegen niet zonder elkaar. De onderzoeker zal op basis van het verkregen inzicht willen handelen/ondernemen. De ondernemer kan niet verantwoord handelen zonder inzicht. Oordeelsvorming is dus een (dialogisch) proces van vraag en antwoorden. We kunnen 2 kleine dialogen onderscheiden op de kenweg en de keuzeweg, maar als we naar de samenhang en verbinding tussen deze twee kijken dan vormt zich de grote dialoog.

Afb4. Vraag in het heden, verbindend element tussen verleden en toekomst

Het is de vraag in het heden die de kenweg en de keuzeweg met elkaar verbindt en waardoor de grote dialoog ontstaat. Zo zijn verleden (kenweg), heden(vraag) en toekomst(keuzeweg) met elkaar verbonden.

Afb5: Lemniscaat tussen denken, voelen en willen

Oordelen op wat er toe doet

Waar ontstaat nu de dynamiek in de dialoog? Wellicht helpt een symbool om het karakter van het proces van oordeelsvorming te verbeelden. De oude Grieken gebruikten de lemniscaat om de drieledige mens te verbeelden: die kan denken, voelen en willen. Als de vraag in het heden staat bij het proces van oordeelsvorming, hoe verhoudt zich dat dan tot het hier geschetste beeld van denken, voelen en willen? Het voelen is daar waar in de lemniscaat de lijnen elkaar kruisen: in het hart. Oordelen is verwant met het beleven en het voelen. Dat vraagt dus om een zorgvuldig onderscheid tussen soorten gevoelens. Welke gevoelens kunnen bijdragen tot een goede kwaliteit van oordeelsvorming? Het merendeel van onze gevoelens hebben het karakter van sym- en antipathieën en die leiden beide tot subjectieve , onwezenlijke oordelen en in het gesprek tot onvruchtbare emotionaliteit. Hiermee is nog een risico voor een fataal advies in beeld gebracht. Hoe bepalen we wat er toe doet?

Alex Brenninkmeijer biedt in zijn recent verschenen boek Moreel Leiderschap  een waardevolle methode om te kunnen bepalen wat er toe doet in wat we willen bereiken. Hiermee raakt hij het hart in ons proces van oordeelsvorming. Waar gevoelens vaak lastig te omschrijven en helder te maken zijn biedt hij een handreiking die teruggrijpt op wat Aristoteles in De Retorica aandroeg om publiek effectief (al dan niet manipulatief) te bespelen: logos, het ware (denken), pathos, het schone (voelen) en ethos, het goede (willen). Echter, door ethos, de waarheid te zeggen, als uitgangspunt te nemen kan deze driehoek de kern vormen van moreel leiderschap. Alex Brenninkmeijer stelt dat moreel leiderschap berust op een verantwoord evenwicht tussen ethos, pathos en logos, waarbij geen van de drie de overhand heeft. Het gaat erom niet alleen in de eigen uitgangspunten te blijven Logos), maar vooral de betrokkenheid of het belang(pathos) te onderkennen en van daaruit het goed te doen (ethos) In de kern gaat het om de vragen: wat is rationeel van  belang, de onderbouwing bij een keuze (logos), wat motiveert, drijft ons?(pathos), waar gaat het echt om, ofwel wanneer doen we het goede? (ethos). Hij stelt dat het ethosargument daarbij de doorslag zou moeten geven. Wat wij met onze gevoelens doen, ons handelen, moeten we altijd afwegen aan en in verbinding brengen met logos en ethos en met wat anderen ervan vinden. We moeten de gevolgen van ons handelen kunnen verantwoorden en er verantwoording over af kunnen leggen. In het proces van oordeelsvorming kunnen we ons op 3 momenten bewust afvragen hoe ons oordeel zich verhoudt tot de 3 pijlers van moreel leiderschap. 1. Aan het begin van het proces: Wat is rationeel van belang? Waar gaat het hier echt om? 2.Tijdens het proces: krijgen alle pijlers voldoende aandacht? 3. Aan het einde van het proces: Hoe verhoudt ethos zich tot logos en pathos? Kan dit besluit worden verantwoord en kan er verantwoording over worden afgelegd.  

Dynamiek

Met het beschrijven van het gevoel als meetinstrument voor wat er toe doet kunnen we terug naar de vraag waar de dynamiek in de dialoog ontstaat. Tijd om het model voor Dynamische Oordeelsvorming in zijn geheel te presenteren.

Afb6: het model Dynamische Oordeelsvorming

Nu hebben we het model in beeld en de velden, tijden, vragen en de functie van het gevoel verkend. Een goed moment om te oefenen met de toepassing van het model op een actuele vraag in de praktijk van organisatieadvies, want zoals gezegd schrijven over beweging is een, maar de beleving zit hem in het bewegen zelf.

Ga terug naar een professioneel advies dat je recent hebt gegeven en stel je zelf de volgende vragen:

Bij de start: Probleem/vraag (voelen) Wat was het probleem? Welke vraag was aan de orde? Wat is rationeel van belang?Waar gaat het hier echt om?

Onderzoek/verkennen: Feiten (waarnemen) Welke situatie heeft geleid tot dit advies? Wat is deonderbouwing?

Begrippen(denken) Vanuit welke waarden, normen, begrippenkaders kwam ik tot mijn advies? Wat is voor mij de verbinding met waar het echt om gaat? Wat is mijn visie?

Probleem/vraag (voelen) Heeft het onderzoek mijn beeld van het probleem of de vraag veranderd? Wat zie ik dan nu als probleem/vraag?

Ondernemen/keuzes: Doelen (willen) Wat is de gewenste situatie? Wat moet er gebeuren? Wat is het doel?

Middelen(handelen) Hoe kan de gewenste situatie worden bereikt? Wat moet er worden gedaan of vooral gelaten worden om het doel te bereiken? Wat moet er geleerd of afgeleerd worden om het doel te bereiken?

Probleem/vraag (voelen) Hebben de mogelijke of gemaakte keuzes mijn beeld van het probleem of de vraag veranderd? Wat zijn de gevolgen? Is er nog verbinding met het gestelde doel en klopt deze keuze met waar het echt om gaat? Wat zie ik dan nu als probleem/vraag en zou ik het nu anders aanpakken?

Afb7: het dynamische proces van oordeelsvorming

Om de dynamiek in het proces van oordeelsvorming te ervaren is de uitdaging je deze en mogelijk andere vragen in de ‘velden’ te stellen en er doorheen te ‘lopen’ tot je, op basis van je morele kompas, het gevoel hebt dat het vraagstuk van alle kanten is bekeken en je tot een gefundeerd oordeel over je aanpak en advies kunt komen. Mocht je, naar wat ik hoop, het gevoel hebben dat het doorlopen van deze oefening je nog onvoldoende beeld geeft van de werking van Dynamische Oordeelsvorming.

Kom in beweging en laat je opleiden om de kracht van je oordeelsvorming te trainen, zodat je je meer bewust wordt van het belang en de kracht van een vitaal organisatieadvies.


(1) www.jaapboonstra.nl, gedrag en organisatie 1997 - 10, nr 6
(2) ooa.nl
(3) sportgeneeskunde.nl
(4) De Vitale Organisatie, Gerard van Vliet, 2008
(5) Oordeelsvorming in groepen, Lex Bos, 1974
(6) Moreel Leiderschap, Alex Brenninkmeijer, 2019, ISBN9789044640519
 

 

Deel deze pagina