Leiders in control - drie perspectieven

Boekbespreking

Harry ter Braak
31-3-2021

Martin van Staveren neemt ons in “Iedereen risicoleider, waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld” mee naar de vereisten om in control te komen als risicoleider. In de “Goede Bestuurder, dienstbaar en zorgzaam” laat Pieter Wijnsma zien dat deugden bestuurders helpen de goede keuzes te maken; door zich niet enkelvoudig vanuit de economische context en afwegingen te laten leiden. Leike van Oss en Jaap van ’t Hek bespreken “Onmacht, in samenleving en organisatie”, met mooie inzichten die kunnen helpen onmacht hanteerbaar te krijgen.

Iedereen risicoleider. Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld.

Dit boek gaat over het leren realiseren en behouden van waarde onder ongebruikelijke omstandigheden. Situaties die ontstaan door nauwelijks te voorspellen gebeurtenissen met volop dynamiek en complexiteit. VUCA is een van origine Amerikaans begrip en staat voor volatiliteit of dynamiek, uncertainty of onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit ofwel dubbelzinnigheid. Deze vier factoren beïnvloeden elkaar in een VUCA-omgeving, de veranderlijke, complexe omgeving waarin we leven.

Grofweg observeert van Staveren in zijn nieuwste boek over risicogestuurd werken en risicoleiderschap twee strategieën, die bewust en waarschijnlijk vaker onbewust worden toegepast. De eerste strategie is die van risicomijding, in combinatie met een krampachtige beheersing van vrijwel alles wat maar onzeker kan zijn.  De tweede strategie varieert van risico’s bagatelliseren tot ze volledig negeren. Dit boek biedt de weg naar een derde strategie: de middenweg tussen de uitersten van vermijden en negeren van risico’s. Angst speelt een zeer onderschatte rol. Emotie overheerst in het handelen. 

In het tweede deel gaat het over de persoonlijke ontwikkeling die hoort bij risicoleiderschap. Hierbij maak Martin gebruik van inzichten uit wetenschappelijk onderzoek over ontwikkelingspsychologie, sociale psychologie en neuropsychologie. Het gaat over de rol van onze psychologische basisbehoeften bij het omgaan met onzekerheden, hoe dat werkt in ons brein en wat we daar zelf aan basisvaardigheden voor kunnen ontwikkelen. Vervolgens gaat het over de organisatieontwikkeling die hoort bij risicoleiderschap, om af te sluiten met een hoofdstuk over de praktische toepassingsmogelijkheden.

Het gaat over de individuele basisbehoeften van geborgenheid, autonomie en erkenning, de organisatorische basisbehoeften en de maatschappelijke basisbehoeften. Deze drie kunnen met elkaar strijden en complicaties oproepen over hoe ze te hanteren. Wat zijn de valkuilen? Hoe werken onze hersenen (inclusief het fenomeen van neuroplasticiteit)? En wat zijn de benodigde vaardigheden? In welke mate zijn mensen bereid om te veranderen, welke mindset vraagt dat en hoe creëer je voldoende veiligheid in de organisatie risico’s actief te hanteren? Van Staveren geeft in dit boek antwoord op deze vragen.

Besproken wordt wat interpersoonlijke veiligheid is en hoe je die realiseert. Uitgewerkt wordt wat angstvrij organiseren van de risicoleiderschapsvaardigheden vraagt. Een zogenaamde ‘groei mindset’ in plaats van een ‘statische mindset’ is nodig. Ban angst uit de organisatie. Met in het praktijkhoofdstuk de koppeling van de benodigde leercyclus aan de PDCA cyclus. 

In twee delen en zes hoofdstukken neemt Martin van Staveren de lezer, net zo toegankelijk als in zijn eerdere werk, mee in een beschrijving van de risicoleider. Elk hoofdstuk sluit af met een drietal mooie reflectievragen. Deel één is een uitgebreide samenvatting van de eerdere boeken Risicogestuurd werken en Risicoleiderschap, aangevuld met de nieuwste inzichten uit de literatuur en recente praktijkkennis. Dit eerste deel beantwoordt drie fundamentele vragen over het begrip risicoleiderschap: Waarom is het nodig? Wat is het? Hoe werkt het? De antwoorden op deze vragen bieden de essenties van risicogestuurd werken met risicoleiderschap. Deel twee is een volledig nieuwe, verdiepende aanvulling over het ontwikkelen van risicoleiderschap. Dit deel beantwoordt de twee terugkerende vragen: Hoe ontwikkel ik persoonlijk risicoleiderschap om risicogestuurd te gaan werken? En hoe organiseer ik dat vervolgens in mijn werkomgeving, zodat ‘de anderen’ dat ook gaan doen? In de bijlage beschrijft van Staveren de benodigde 20 vaardigheden en 100 aandachtspunten. 

Van Staveren heeft een inzichtgevend én praktisch boek geschreven, dat zeer de moeite waard is voor ieder die waarde wil realiseren en behouden in een onzekere wereld. 

De Goede Bestuurder, Dienstbaar en Zorgzaam

In dit boek staat, met zeven hoofdstukken en een mooie literatuurlijst, de vraag naar goed bestuur centraal. Dat wil zeggen: het goed besturen van not-for-profit-instellingen, bedrijven en overheidsorganisaties. De ironie wil dat in de oorspronkelijke versie van dit boek de gezondheidszorg centraal stond. Plotsklaps blijkt, door Corona, de economie toch ondergeschikt te zijn aan ons aller gezondheid. Pieter Wijnsma betoogt in dit boek dat het uiteindelijk gaat, ook in de economie, om de vraag naar het goede leven en dat het realiseren daarvan zorgzaamheid vereist: voor onszelf, voor anderen en voor onze leefomgeving.

Bestuurders in de zorg moeten positie te kiezen in het morele debat over rol en positie van zorginstellingen in de samenleving: zijn het instellingen voor publieke dienstverlening, op winst gerichte ondernemingen, een combinatie van beide of nog iets anders? De dilemma’s en paradoxen die uit deze tegenstellingen voortvloeien, waren de aanleiding voor het centrale motto van de masterclass die Wijnsma aan de Erasmus Universiteit voor zorgbestuurders organiseerde: To be a master of paradox. Het moment van de waarheid in de loopbaan van een bestuurder en wat dat impliceert voor de herijking van het morele kompas. 

De filosofie in het hoofdwerk van Alasdair MacIntyre After Virtue over de staat van het morele debat in onze samenleving is (vanuit Aristoteles deugdethiek) zowel als vertrekpunt als contrapunt is gekozen voor de onderhavige studie. MacIntyre stelt dat het debat zich kenmerkt door het gebruik van allerlei concepten en typen argumenten die afkomstig zijn uit verschillende, onderling strijdige stromingen in het westerse denken over ethiek, zonder dat men zich van die tegenstrijdigheid bewust is en meestal zonder idee van de inbedding van die concepten in een bepaalde ethische traditie. 

Opvattingen over de inrichting van de samenleving zijn altijd gebaseerd op bepaalde denkbeelden over wat goed is voor mensen. En die zijn weer gebaseerd op ideeën over wat mensen eigenlijk voor wezens zijn. Onze samenleving is in sterke mate geënt op liberale ideeën daarover en Wijnsma zet die af tegen andere opvattingen over mens en samenleving, met name die van de deugdethiek en de zorgethiek. En dat heeft verregaande consequenties voor de praktijk van het besturen.

Volgens MacIntyre is de grote theoreticus van de bureaucratisering, Max Weber, een emotivist. Iemand die vanuit wensbeelden zijn theorie opbouwt. De meest effectieve manager is in die benadering tegenwoordig de beste acteur in het theater van de illusies. Het onderscheid tussen “praxis” en “instituties”, (concurrente) professie(s), (definitie) macht, soorten authorities, interne en externe goederen(opbrengst) van de “praxis” maakt het mogelijk onderliggende deugden een belangrijke plek te geven bij besturen en managen. Leiderschap in de zin van betekenis geven is onmisbaar. Het is vanuit Wijnsma’s benadering niet vanzelfsprekend dat de zorgprofessies het primaat verwerven ten opzichte van bijvoorbeeld de bedrijfskundige professies, zoals de financiële specialisten en de in- en verkopers.

In het verlengde van het WRR rapport daarover geeft Wijnsma een boeiende verhandeling vanuit de verschillende belangrijkste stromingen in de economie over het samenhangend functioneren van de staat, de markt, de samenleving en de Derde sector. Met als onderliggend vraagstuk wat een goede samenleving is.

De waarheid is dat we geen alternatief hebben voor de globaliserende economie zoals we die nu kennen en dat haar vermogens om goed en kwaad te doen niet gescheiden kunnen worden. Voor of tegen de globalisering zijn is in zekere zin zoiets als voor of tegen het weer zijn. De kritiek op de huidige verhouding tussen staat, markt en samenleving draait om twee elementen, die met elkaar samenhangen. Ten eerste betreft dat de overheersing van de samenleving door de staat en de markt. In de tweede plaats betreft dat de prioriteit van de vrijheid boven het goede. Deze kritiek verwijst dus naar een oplossing, die – in zeer algemene termen geformuleerd – gezocht zou moeten worden in een hernieuwde inbedding van de staat en de markt in de civil society, met zijn waarden van zelfbeschikking en gemeenschapsvorming, en de prioriteit van het goede boven de vrijheid.

Goed bestuur, zo betoogt Wijnsma, zou de zorg voor onze medemensen en de zorg voor de wereld om ons heen tot leidraad moeten maken voor het beleid van de organisatie en het handelen van de bestuurders. Het zich eigen maken van dat concept van zorg als basis voor een ethiek van het besturen is veel meer dan een intellectuele exercitie. Het vereist van bestuurders dat ze zelf ook diep doordrongen zijn van hun eigen kwetsbaarheid, feilbaarheid en afhankelijkheid van anderen en van de omstandigheden waarin zij verkeren. Dat impliceert een verwerping van alle in onze cultuur zo sterk aanwezige verheerlijking van leiderschap. Nederigheid, dienstbaarheid en zorgzaamheid zijn drie belangrijke deugden voor bestuurders, maar ook rechtvaardigheid en verstandigheid mogen niet gemist worden. Hoewel de betekenis van die deugden in het huidige tijdsgewricht niet eenvoudig blijkt.

Niet een boek dat zich gemakkelijk laat lezen, maar wel een boek dat bestuurders en controllers te denken geeft over de belangrijke keuzes die zij te maken hebben. Het slothoofdstuk waarin samenhangend conclusies worden getrokken, ontbreekt: dit wordt dus aan de lezer zelf gelaten.

 

Onmacht, in samenleving en organisatie.

Met dit boek willen van Oss en van ‘t Hek een bijdrage leveren aan het denken over verandering in deze tijd en daarmee hopelijk ook aan het voorkomen of verminderen van onmacht. Het vormt naar hun zeggen een tussenstand in hun denken. Onmacht is ons onvermogen om grip te krijgen op ons onvermogen. Onmacht is improductief, en soms destructief. Dit boek gaat niet over macht. Sterker, de auteurs raken het thema macht maar heel licht. Macht en onmacht worden nogal eens in één zin genoemd, alsof ze elkaars tegenpool zijn. Maar onmacht is een fenomeen op zich, en wordt in dit boek als zodanig besproken.

In drie delen en zestien hoofdstukken wordt de lezer meegenomen in het fenomeen onmacht. Onrust en onmacht in de maatschappij vormt het eerste deel van dit boek. Onmacht in drie lagen het tweede deel: individuele onmacht, relationele onmacht en systemische onmacht. Onmacht in organsiaties vormt het derde en laatste deel.

De auteurs gaan op zoek naar de meer sociologische aspecten, naar achterliggende oorzaken, van de uiteindelijk individueel gevoelde onmacht. Aan de machteloosheid die je als individu voelt, ligt vaak een relationeel en/of systemisch patroon ten grondslag. Een organisatie heeft altijd twee systeemtypen in zich en is tegelijkertijd zowel een adaptief, levend systeem als een ontworpen systeem. Beide systemen kennen een andere interne structuur, hebben een andere functie en veranderen op een andere manier.

In het eerste deel onderzoeken de auteurs de maatschappelijke paradigma’s, hun effecten en neveneffecten en de manier waarop ze in deze tijd tot onmacht leiden. Ze kijken naar hoe maatschappelijke paradigma’s in zichzelf opgesloten zijn geraakt en niet langer de oplossing zijn voor de problemen die aan de oppervlakte komen. En ze beschrijven de opkomst van nieuwe manieren van kijken, nieuwe idealen en nieuwe oplossingsrichtingen. Een grote veroorzaker van onmacht is, denken zij, de toegenomen individualisering en psychologisering. Of je je onmachtig voelt, heeft te maken met je positie, met je ambities, met de manier waarop je naar de ander en je omgeving kijkt.

De auteurs denken dat de frictie die we zien in de maatschappij en de onmacht die daaruit voortkomt tekenen zijn van een paradigmatransitie. Neoliberalisme en postmodernisme hebben bijgedragen aan de maatschappij zoals die nu is. De digitalisering heeft de effecten hiervan uitvergroot. Nieuwe ontwikkelingen vormen een – nog fragiele – tegenreactie, een nieuw tegenwicht. Zoals toentertijd postmodernisme en neoliberalisme als tegenwicht opkwamen. De auteurs menen dat de frictie die daardoor ontstaat mede een verklaring kan zijn voor de maatschappelijke onmacht die we waarnemen. Organisaties resoneren mee met veranderingen in de maatschappij en weerspiegelen de onmacht die daar wordt ervaren. 

Onmacht kan gelegen zijn in relationele patronen waar mensen zich niet meer uit los kunnen maken. Relationele patronen worden improductief en raken onbespreekbaar, omdat de wederkerigheid verdwijnt, het communicatiepatroon een paradoxaal appél op de betrokkenen doet of omdat het niet meer mogelijk is een vraagstuk op meta-niveau te beschouwen. Als dat aan de hand is, kun je de ervaren onmacht relationeel proberen op te lossen. De auteurs zien echter ook onmacht die relationeel geduid wordt, maar niet relationeel is. 

Veel door mensen gevoelde machteloosheid heeft haar wortels in de grotere context, in het systeem waarvan we onderdeel zijn. Het collectief, de instituties, de cultuur, de taal: het zijn beddingen die helpend en onmacht-reducerend kunnen zijn, maar net zo goed onmacht kunnen oproepen. 

Hoe ga je om met onmacht die haar wortels heeft in de frictie die op systeemniveau plaatsvindt? Als we niet oppassen, dan ʻverdinglijkenʼ we een systeem, reïficeren we het. Alsof het een bedoeling, een wil en intenties heeft. Maar een systeem wil niks van zichzelf, heeft zelf geen doel. Een systeem is en wordt. Het is een adaptief fenomeen met eigenschappen, maar zonder bedoelingen van zichzelf. Auto’s, de economie, hebben in zichzelf geen bedoeling. Een organisatie is een bijzonder geheel waarin sprake is van twee systeemtypen: het ontworpen en het adaptieve systeem.

In het laatste hoofdstuk doen van Oss en van ‘t Hek een voorstel voor een nieuwe organisatie-etiquette: als al die veranderingen in de maatschappij het systeemniveau van organisaties zo stevig en ontregelend raken als nu het geval is, zullen we dan zorgvuldiger gaan organiseren en veranderen? Dat haalt de onmacht niet weg, maar maakt de ingewikkeldheden wel wat draaglijker en begrijpelijker.

Goed leidinggeven aan veranderingen die de existentie van de organisatie raken en op de proef stellen, vraagt om de kracht om ogenschijnlijk tegenstrijdige dingen tegelijk te doen. Het vraagt om leidinggeven aan zowel het ontworpen als aan het adaptieve systeem. Het vraagt om ambities en terughoudendheid, om visie en pragmatiek, om behoud en verandering, om op gang brengen en lang vasthouden, om ruimte laten en begrenzen, om tempo en rust, eenvoud en complexiteit, kapotmaken en beschermen. Dat kan als je de complexiteit en systeem-dynamieken in de organisatie begrijpt, maar bovenal kunt zien waar je eigen bijdrage ligt, in positieve en in negatieve zin. De auteurs vertalen deze adviezen vervolgens in een veranderetiquette.

 

Martin van Staveren. Iedereen risicoleider. Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld. Boom | Management Impact, 2020, 253blz., ISBN 9789461270009

 

Pieter Wijnsma. De Goede Bestuurder, Dienstbaar en Zorgzaam.

Mediawerf Uitgevers, 2021, 328 blz., ISBN: 978-94-90463-83-0

 

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. Onmacht, in samenleving en organisatie.

Boom | Management Impact, Amsterdam, 2020, 263blz., ISBN 978 94 627 6082 0 E-ISBN 978 94 627 6371 5

 

Harry ter Braak
  • Harry ter Braak
    Harry ter Braak
    adviseur en vennoot