Antifragiliteit, Soul in the game en leiderschap

Alinda van Bruggen
10-4-2020

Antifragiliteit, ofwel sterker worden van tegenslag en verstoring van de status quo. Het principe is bekend uit biologie en evolutietheorie. In zijn boek “Antifragile[1]” projecteerde Nassim Taleb, mede naar aanleiding van de bankencrisis, het concept op organisaties en maatschappelijke systemen. En nu, ten tijde van een pandemie die talloze organisaties en systemen op de proef stelt en ontwricht, is dat concept misschien wel actueler en relevanter dan ooit.

Leren van verstoringen

In de media maar ook in de gesprekken die we zelf voeren strijden doemdenken en optimisme om voorrang. Gelukkig wint in veel gevallen de optimistische, hoopvolle toon: het is vreselijk wat het corona-virus aanricht, maar we gaan ook leren van wat we nu meemaken. Na de crisis gaan we dingen slimmer doen, blijven we meer oog voor onze buren houden, gaan we zorgmedewerkers en onderwijzend personeel beter belonen en niet meer zo veel in de file staan als we ook online kunnen vergaderen. Wat je ziet is dat de huidige situatie ons met de neus op de echte feiten drukt: we ontdekken ineens weer een aantal dingen die er echt toe doen en waar we te achteloos mee omgesprongen zijn. En hopelijk gaan we daar ook echt van leren, en dingen echt anders doen. Maar dat gaat niet vanzelf.

 

Fragiel, robuust of antifragiel?

Veel van onze organisaties en systemen zijn eerder robuust dan antifragiel. En er zijn natuurlijk fragiele systemen, die weinig verstoringen kunnen hebben. De bloemensector die niet zonder export kan. Distributiesystemen die zo lean mogelijk, volgens het ‘just in time’ principe zijn ingericht. Maar ook systemen waarin omwille van efficiency gekozen is om slechts met één type of één aanbieder (denk aan Roche, de producent van Corona-testen) te werken. Bij een plotselinge verstoring kan zo’n fragiel systeem ernstig vastlopen. Dergelijke systemen zijn te fragiel om zich te kunnen aanpassen aan een verstoring. Leren kan dan alleen door het bestaande systeem los te laten en in te ruilen voor iets anders.

 

Andere systemen zijn juist robuust en lijken niet of nauwelijks gevoelig voor plotselinge veranderingen in de omgeving. De aanvoer en beschikbaarheid van toiletpapier in de supermarkten is zelfs door het hamsteren niet in het geding gekomen. Internetverbindingen blijken een acute verveelvoudiging van het aantal thuiswerkers zonder noemenswaardige problemen aan te kunnen.  Vooralsnog lijken de uitvoeringsorganisaties van onze sociale voorzieningen wonderwel in staat te zijn om de going concern (betaling van uitkeringen) onverstoord en zonder grote systeemwijzigingen te laten doorgaan terwijl er een hausse aan nieuwe aanvragen moet worden verwerkt.

Antifragiele systemen zijn die welke juist opleven en sterker worden van bedreigingen en verstoringen. Sommige informele netwerken lijken op te veren bij de huidige situatie: buren, buurtgenoten, vrienden vinden nieuwe, nooit eerder gebruikte vormen om in verbinding te blijven, waardoor zij en hun netwerken tot ongedachte dingen in staat blijken. In onder meer het onderwijs en de kunstsector zien we sommige professionals en hun teams met grote creativiteit en passie nieuwe vormen verkennen om door te kunnen gaan met wat hen drijft.

 

Soul in the game

Switchen naar nieuwe vormen vereist vaak dat vertrouwde gewoontes, zekerheden en verworvenheden worden losgelaten. Want antifragiliteit heeft een prijs. Antifragiliteit, sterker worden van tegenslag, vergt de bereidheid en het vermogen om onderdelen of aspecten die niet meer houdbaar blijken op te offeren zonder de essentie van het geheel te verliezen. Die bereidheid en dat vermogen bestaan alleen binnen organisaties en verbanden die meer zijn dan een efficiënt proces of een handig contact. Het vergt een werkelijk gedeelde missie en kernwaarden om vertrouwde routines te kunnen loslaten zonder in een identiteitscrisis te raken of onherkenbaar te worden. De identiteit en kernwaarden worden juist herkenbaarder door de offers die men bereid is te brengen. 

 

De bereidheid van sleutelspelers tot het brengen van offers om iets van hogere orde te beschermen is een essentieel onderdeel van antifragiliteit. Taleb spreekt daarbij over ‘soul in the game’, in tegenstelling tot het principe van ‘skin in the game’ waarbij vooral het voorkomen van verliezen van de sleutelspelers centraal staat (zoals in robuuste systemen) en ‘no skin in the game’ waarbij degenen die aan het stuur zitten niet zelf serieus risico lopen en zonder dat het henzelf wezenlijk raakt de ene organisatie of het ene systeem kunnen inwisselen voor een ander. Boeiend is dat in de verschillen in impact die de huidige situatie heeft op systemen, in veel gevallen ook iets zichtbaar wordt van de mate van betrokkenheid van mensen bij die systemen.

 

De aanpak van de Nederlandse regering in de huidige pandemie heeft een ‘soul in the game’ karakter, want toont bereidheid om pijnlijke keuzes te maken (variërend van het accepteren van schade aan de economie tot het accepteren van een beperkte hoeveelheid besmettingen, zieken en slachtoffers om de uiteindelijk noodzakelijke groepsimmuniteit te bereiken). Het feit dat alleen in de uiterste flank van het spectrum politiek bedreven wordt over deze koers, laat zien dat deze gefundeerd is in gedeelde identiteit en waarden, die verbinden op een fundamenteler niveau dan waarop zich gewoonlijk de politieke schermutselingen afspelen.

 

Leiderschap

In veel organisaties en andere verbanden die geraakt worden door de crisis wordt zichtbaar wat er echt toe doet, wat de werkelijke verbindende principes en waarden zijn. Wat er verbindt onder de oppervlakte van de dagelijkse praktijk en zelfs onder het niveau van inkomen en werkzekerheid. Dàt zien, delen, vieren en omarmen helpt om sterker te worden van de tegenslag. Om jezelf te heruitvinden.

 

Boeiend is wat dit vraagt aan leiderschap. In situaties van grote onzekerheid en onveiligheid ontstaat snel een roep om sterk leiderschap. Nooit hebben we meer behoefte aan iemand die precies weet hoe het zit en die ons veilig op het droge kan brengen, dan wanneer we angst ervaren, zelf niet kunnen overzien wat er gebeurt en niet weten wat we moeten doen. Echter, zo iemand, die precies weet hoe het moet, is er meestal niet in een situatie van disruptie en onzekerheid. Er is wel grote behoefte aan leiderschap, maar laten we niet de vergissing maken dat het daarbij gaat om leiders die precies beweren te weten hoe het zit en wat we moeten doen. Wat nodig is zijn leiders die aandachtig luisteren en scherp waarnemen waar mensen in de knel raken, maar ook waar hun kracht zit en wat verbindt. Die daaraan duiding en ruimte durven geven, zodat overal in het systeem mensen hun eigen kracht en creativiteit herkennen en durven benutten en dus in hun eigen positie leiderschap kunnen tonen. En die accepteren dat dat tot bewegingen en oplossingen kan leiden die soms schuren met oude routines en afspraken en met de eigen visie, zolang het past in de onderliggende gezamenlijke waarden. Zulk leiderschap zullen we nodig hebben om sterker te worden van wat we nu meemaken.

Elke publieke organisatie moet in principe in staat zijn daartoe het goede pad en een passende organisatorische oplossing te vinden. Wij geloven daarin. U ook? De kansen dienen zich nu aan. Podcast over antifragiliteit.

 

 


[1] Nassim Nicholas Taleb, Antifragile – Things that gain from disorder, 2012, Random House