Spiegelgesprekken met pioniers in anders organiseren

Anders organiseren: doel of middel?

14-9-2018

Zelforganisatie, organiseren vanuit de bedoeling, opgavegericht werken, Semco Style, of ‘uitgaan van het werk dat moet gebeuren’. Dit soort bewegingen die gaande zijn in heel Nederland delen met elkaar dat professionals meer verantwoordelijkheid en ruimte krijgen en de verbinding met de buitenwereld sterker moet worden.

Dit soort verandertrajecten zijn diepgaand, veelomvattend en pionierend. Als voorbeeld, opgavegericht werken vraagt verandering in de mindset en dagelijks handelen van medewerkers, en heeft per definitie een impact op meerdere afdelingen. Het gaat immers om organiseren naar de opgave in plaats van de klassieke takenstructuur. Bovendien is het niet van te voren duidelijk hoe dit concept in de specifieke situatie van de organisatie uit zou moeten werken.

Voor pioniers wachten avonturen, maar liggen er ook risico’s op de loer. Bijvoorbeeld dat doel en middel gaandeweg met elkaar worden verward. Zo zien we zien weleens dat de nadruk komt te liggen op ‘implementeren van zelforganisatie’, waarbij uit het oog wordt verloren dat dit een middel was om medewerkers te helpen effectiever in te spelen op klantbehoeften.

Spiegelgesprekken

Gemeenten en andere overheden organiseren veelal hun eigen veranderkracht via betrokken secretarissen en intern geleide programma’s. En dan is een spiegel van buitenaf geen overbodige luxe. Bijvoorbeeld als er een nieuwe fase in de verandering aanbreekt, de energie een beetje weglekt, of om te leren over de successen die tot nu toe geboekt zijn. In de zomer van 2018 voerden WagenaarHoes-adviseurs dit soort spiegelgesprekken bij gemeenten en provincies.

De spiegelgesprekken met leiders van de verandering richtten zich op het expliciteren van aannames, te leren waarom werkt wat er werkt, en inzicht te krijgen in de vervolgstappen. De gesprekken werden gewaardeerd als kans om de gedachten op een rijtje te zetten in een open en vertrouwelijke sfeer, en met deze basis de gekozen veranderkoers te herijken.

In de spiegelgesprekken hanteerden we vier invalshoeken om de ‘theory of change’ te bespreken:

  • Het beoogde maatschappelijk of intern effect van de verandering

  • Concrete resultaten vanuit overheidsrollen
  • Congruentie in handelen
  • Betekenis voor de verandering

Het beoogde effect: welk maatschappelijk of intern effect wordt beoogd met de verandering?
Een expliciet verwacht effect geeft focus, inspiratie en motivatie bij professionals en teams.

Er zijn ook vaak ‘goede’ redenen om niet té expliciet te zijn over beoogd effect van een verandering. Heldere keuzes en scherpe prioriteiten staan namelijk in contrast met de behoefte om ruimte te houden voor de waan van de dag die voortkomt uit het samenspel tussen politiek, bestuur en ambtenaar (Den Hollander, 2010). Een verandering die primair gericht is op het verbeteren van de cultuur in de organisatie kan vragen oproepen over het maatschappelijk nut van zo’n verandering, waardoor beoogde effecten ‘sociaal gewenst’ worden ingevuld. Het kan ook voorkomen dat er in het geloof in een visie, zoals ‘organiseren vanuit de bedoeling’ een groot scala aan effecten wordt verwacht, waardoor de focus ontbreekt. Ook als er wel een helder en gedragen beeld van het gewenste effect geformuleerd is het niet gek om gedurende het proces te kijken wat er geleerd kan worden over dit doel.

In de gesprekken hielpen wij om leiders van de verandering de verschillende veranderdoelen te verduidelijken. Dit zien wij namelijk als een voorwaarde om specifiek te kunnen zijn over het effect van de verandering, en te kunnen leren. Bovendien, als je niet helder bent over hoe succes eruitziet, is het soms lastig te herkennen.

Concrete resultaten vanuit overheidsrollen

Je kunt enkel effectief zijn als je precies bent.

In onze adviespraktijk zien we met regelmaat dat leiders geïnspireerd een verandering inzetten terwijl medewerkers in toenemende mate vertwijfeling hebben wat dat voor hen betekent: ‘bend over, here it comes again’.

Eén centraal veranderidee kan volledig anders uitwerken voor verschillende rollen. Bijvoorbeeld ‘organiseren vanuit vertrouwen’ als centraal principe. Bij de rol van de gemeente als ontwikkelaar van de samenleving gaat het dan om co-creëren en stimuleren van initiatief van burgers. Bij de gemeente als handhaver past dit concept niet maar kan het gaan om een beweging van toezien op procedures naar het stimuleren van gewenst gedrag. En daar passen behavioral design interventies bij, zoals het ontwikkelen van een keuze architectuur.

Door precies te kijken naar de rollen die de overheidsorganisatie heeft, in plaats van naar de bestaande afdelingen, helpen we verhelderen welk appel op welke medewerkers gedaan wordt, en in hoeverre dit congruent is met hun dagelijkse ervaring.

Congruentie in handelen

Mensen veranderen hun gedrag als dat vanzelfsprekend is in hun context

Uiteindelijk verandert er iets als mensen hun interacties en gedrag veranderen. Kruip eens in de huid van de groenbeheerder of de vergunningverlener. Wat zijn de triggers die hem helpen of hinderen om te doen wat in de nieuwe werkelijkheid de bedoeling is? Als bijvoorbeeld ‘de professional aan zet’ een belangrijk principe is, dan is een uitgebreide mandateringsprocedure voor dagelijkse beslissingen een valse noot. Als het gaat om ‘contact van mens tot mens’, in hoeverre worden mensen uitgedaagd om naar elkaar toe te lopen in plaats van te e-mailen. Stuurt u een bloemetje als iemand ziek is, en is dat een uiting van aandacht of doet u dat omdat de procedure dat voorschrijft?

In gesprek kijken we hoe we ‘verandermotoren’ aan kunnen zetten van hiërarchie, collega’s en klanten. De hiërarchische motor wordt veelgebruikt en gaat over het expliciteren van verwachtingen, sturen, verhalen vertellen en voorbeeldgedrag tonen. De collega-motor kan worden aangezet door professionals verantwoordelijk te maken voor een taak en onderling uitwisselen te stimuleren.  Bijvoorbeeld door werkgroepjes te maken waar collega’s over afdelingen heen samenwerken aan een verbetering. De klantmotor wordt aangezet door klanten en hun perspectief expliciet en levendig in te brengen in de dagelijkse gang van zaken.

Hoe pakken we het verder aan?

Van inzicht naar actie

Precies kijken vanuit het oogpunt van de medewerker op wie een appèl wordt gedaan om te veranderen geeft perspectief op de lopende veranderinitiatieven. Als laatste stap trekken we gezamenlijk conclusies over de huidige en geplande initiatieven. Dit kan leiden tot aanpassen van delen van de veranderaanpak of het aanbrengen van extra focus, waardoor de effectiviteit van het programma groter wordt.

Niet alleen voor de leiders van de verandering, ook voor ons als adviseurs waren de gesprekken buitengewoon waardevol. Ze leverden een kleurrijke kijk op verschillende aanpakken van vergelijkbare vraagstukken die onderstreept dat een veranderaanpak niet simpelweg van de ene organisatie naar de andere organisatie is te kopiëren.

Deel deze pagina
  • Paul Geertsema
    Paul Geertsema
    adviseur/ directie
  • Jostein van Vliet
    Jostein van Vliet
    adviseur