Inspelen op veranderingen door eigenaarschap, vertrouwen, gezond verstand en een proces van continue verbetering.

Frank Tromp
17-4-2018

De wereld verandert, steeds sneller…

De wereld om ons heen wordt complexer, verandert en ze verandert steeds sneller. Verandering wordt zelfs de enige constante van de nieuwe tijd genoemd. Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op en de effecten van deze ontwikkelingen zijn steeds meer disruptief ofwel duurzaam ontwrichtend. De wereld om u heen verandert zeer ingrijpend en lijkt niet meer op de wereld zoals u en de mensen in uw organisatie dat gewend waren. Er wordt zelfs gesproken van een nieuw tijdperk (Rotmans). Deze toename in complexiteit en de continue verandering leiden tot een aantal problemen voor traditionele organisaties.

 Complexiteit en continue verandering leidt tot problemen voor traditionele organisaties

Probleem 1: Aanpassingsvermogen schiet ernstig tekort

De volatiliteit in de omgeving stelt uw organisatie voor nieuwe en uitdagende eisen. Het aanpassingsvermogen van uw organisatie en van uw medewerkers wordt danig op de proef gesteld. Om alle veranderingen in de omgeving te kunnen behappen is een proces van continue verbetering vereist. Want als het tempo van aanpassing en vernieuwing te laag ligt, dreigt uw organisatie de aansluiting met de omgeving te verliezen. Uw organisatie raakt dan steeds verder achterop. En daarmee wordt uiteindelijk ook de continuïteit van uw organisatie bedreigd: u kunt niet langer aan de (wettelijke) eisen van de omgeving voldoen. Veel organisaties hebben een beperkt vermogen om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Er is onvoldoende capaciteit beschikbaar om tot een proces van continue verbetering te komen: zowel in kwaliteit als in kwantiteit.

Probleem 2: Bureaucratie frustreert uw organisatie en haar stakeholders

U zult in deze veranderende omgeving dus moeten inspelen op ingrijpende veranderingen en dit vraagt om aanpassingsvermogen van u en uw collega’s. Vastgeroeste bureaucratische processen staan dergelijke aanpassingen in de weg. Het vraagt immers vindingrijkheid en creativiteit van uw medewerkers om in te spelen op de veranderende behoeften van de stakeholders. En dat kan niet meer op de bureaucratische manier die we tot nu toe gewend zijn. Er is simpelweg geen tijd om in commissies of projectteams nieuwe, aangepaste voorschriften, protocollen en procedures te ontwikkelen. Immers, tegen de tijd dat deze zijn ontwikkeld, getoetst, goedgekeurd en geïmplementeerd, is de betreffende situatie weer veranderd en de bureaucratische inrichting alweer verouderd. Omdat in een bureaucratische omgeving de regels niet eenvoudig terzijde worden gelegd, zullen de handhavers deze regels strikt blijven hanteren. De regels worden daarmee steeds meer een doel op zich, geheel ‘losgezongen’ van de realiteit in de omgeving en de uiteindelijke bedoeling van uw organisatie. Dit leidt tot frustratie en irritatie bij uw stakeholders en personeel.

Probleem 3: Hiërarchie leidt tot vertraging en verkeerde besluiten

Dergelijke veranderingen in de omgeving stellen ook vergaande eisen aan de manier waarop uw organisatie is ingericht. In het verleden volstond een robuuste piramide met een duidelijke hiërarchie, gereguleerde escalatielijnen en een vastomlijnde verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze piramides hadden een groot voordeel: ze boden een sterke stevige structuur die zekerheid bood en risico’s minimaliseerden. Daarmee konden ze tegen een stootje of een bedreigende ontwikkeling uit de omgeving.

Er is echter ook een flink nadeel aan deze organisatie-inrichting. Dergelijke hiërarchische, gelaagde machtsstructuren zijn niet geschikt voor het inspelen op snelle en complexe veranderingen. Als een verandering in een dergelijke context al wordt opgemerkt, dient deze voor besluitvorming door de hiërarchische lagen naar de top van de piramide te worden gecommuniceerd. Zodra de top het besluit genomen heeft, dient het besluit en de bijbehorende richtlijnen, via alle hiërarchische lagen in de organisatie naar beneden te worden gecommuniceerd en te worden verwerkt in de bureaucratie alvorens het besluit kan worden uitgevoerd. Dit proces neemt zoveel tijd, dat snel en flexibel inspelen op een verandering onmogelijk is. Het is bovendien maar de vraag of de informatie door alle communicatielagen niet dusdanig vervormd wordt, dat het besluit en de uitvoering niet tijdens het proces verminkt raken. Met als gevolg dat het resultaat van dit proces helemaal niet meer past op de veranderende situatie in de omgeving. Met frustratie van betrokkenen tot gevolg. Met een dergelijke ervaring zullen uw medewerkers niet snel meer geneigd zijn om dergelijke veranderingen intern te signaleren. De oplossing voor een vraagstuk duurt immers veel te lang en als het überhaupt al tot een oplossing leidt, is het maar de vraag of die passend is voor de situatie.

Probleem 4: Vervreemding en ontevredenheid

Het onderzoeksbureau Gallup heeft aangetoond dat slechts 13 procent van de wereldwijd werkende beroepsbevolking betrokken is bij het werk dat men uitvoert en de organisatie waar men voor werkt. De overige 87 procent is dus niet diepgaand betrokken bij het werk en kent slechts beperkte intrinsieke motivatie om het beste uit zichzelf te halen ten bate van de organisatie. Dit leidt veelal tot ontevredenheid, desinteresse en vervreemding van de organisatie.

Tegelijkertijd signaleren mensen in diverse onderzoeken dat hun talenten onvoldoende worden benut en dat men ver onder hun competentieniveau werkt. Daartegenover staat dat leiders klagen dat medewerkers niet over voldoende competenties beschikken voor de taken die aan hen zijn toegedeeld. Of onvoldoende eigenaarschap en betrokkenheid tonen.

Een nieuw tijdperk voor de publieke functie

In zijn boek ‘Verandering van tijdperk, Nederland kantelt’ schetst professor Jan Rotmans de nieuwe rol van (onder meer) de overheid.

Machtsoverdracht naar de burger

Volgens Rotmans hobbelt de overheid achter de snel veranderende samenleving aan. “De overheid is als het ware een onderheid geworden en de onderdanen zijn overdanengeworden. De macht wordt steeds meer overgedragen van de overheid naar de burger. Verschillende taken worden overgedragen aan mensen die worden verondersteld steeds meer zelf te gaan doen en te gaan regelen”.

“De samenleving verandert snel en ingrijpend. De ontwikkelingen gaan zo snel en zijn zo ingrijpend dat er in feite sprake is van een kantelperiode. In een dergelijke periode verandert er zo veel en zo snel tegelijk dat de overheid dit niet meer kan bijbenen via wet- en regelgeving. In deze transitie heeft de overheid daarom niet langer de regie maar zou steeds meer een faciliterende rol moeten ambiëren. Een rol van verbinder, van makelaar en schakelaar tussen diverse private en maatschappelijke partijen. Daarbij ligt de nadruk op het leggen van verbindingen en stimuleren van coalities”, aldus Rotmans

Transitie vraagt om richting

“In tijden van transitie is geen behoefte aan een blauwdruk of een dichtgetimmerd toekomstbeeld, maar meer dan ooit is er behoefte aan een inspirerende stip op de horizon. Er is behoefte aan richting. De ontwikkeling is immers geen eenvoudige optelsom van de beweging van onderop want die beweging gaat alle kanten op en mist eenduidige richting. Alleen bottom-up is dus niet voldoende. De overheid kan richting geven aan de snelgroeiende maar ook chaotische beweging van onderop. Een visie is daarbij onmisbaar. De overheid moet niet zelf zo’n visie ontwikkelen maar het mogelijk maken dat de samenleving dit zelf doet. De overheid faciliteert en is dienstbaar aan de transitie door een deel van de sturing over te dragen aan maatschappelijke partners”, aldus Rotmans.

Het bovengeschetste nieuwe tijdperk stelt vergaande eisen aan organisaties in de publieke sector en de mensen die er werken. De verandering is diepgaand, structureel en complex. Dit stelt dan ook hoge eisen aan de manier waarop publieke organisaties zichzelf organiseren en besturen.

De uitdaging voor succesvolle organisaties

Een nieuw tijdperk dus waarin nieuwe eisen aan uw organisatie en haar medewerkers worden gesteld. Dit maakt een diepgaande en structurele verandering van uw organisatie noodzakelijk.  Een ‘quick fix’ volstaat niet. Daarvoor zijn de veranderingen te ingrijpend, voor uw organisatie en voor de mensen die er werken.

Koploper met decennia aan ervaring

Er zijn organisaties die zich succesvol hebben aangepast aan de veranderlijkheid en compexiteit in de omgeving. De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler heeft enige decennialang ervaring opgedaan met een nieuwe manier van organiseren om het hoofd te bieden aan deze uitdagingen. Zijn ‘Semco Style’ heeft bewezen dat de Semco organisaties daarmee zeer succesvol zijn geweest. De ervaringen van Semco zijn samengevat in het ‘Semco Style model’. Dit model biedt concrete en praktische handvatten en voorbeelden voor de inrichting van een organisatie die flexibel kan inspelen op veranderingen en uitdagingen in de omgeving. Een organisatie die het talent van medewerkers benut en waar werkplezier en welbevinden voorop staan.

Experimenten als basis

De onderliggers van het Semco-model zijn door experimenten in de praktijk ontwikkeld. Semco heeft 40 jaar geëxperimenteerd en de successen van deze experimenten zijn samengebracht in een zeer praktisch model. Het model is veel meer een gereedschapskist dan een theoretisch kader. Een gereedschapskist gevuld met allerhande praktische gereedschappen. Uiteraard is het model wel gebaseerd op een aantal basale principes.

It works in practice, but let’s find out if it also holds in theory (Ricardo Semler)

Menselijke maat

De Semco principes zijn eenvoudig, vanzelfsprekend en fundamenteel, althans in ons dagelijks leven. Ons leven buiten de hiërarchische structuren van de (corporate) organisatie. Aspecten die in ons privéleven vanzelfsprekend zijn, kunnen ook worden toegepast in de werkomgeving. De menselijke maat wordt daarmee ook belangrijk in de organisatie: Vertrouwen, transparantie, gezond verstand, etc. Principes die voor mensen in hun natuurlijke omgeving meestal zo vanzelfsprekend zijn dat enige uitleg nauwelijks nodig is.

Creëren van een nieuwe context

De kunst is deze principes in organisatieverband toe te passen en ze in onderling verband te plaatsen opdat er een nieuwe context ontstaat waarbinnen we ons werk verrichten. Het is de kunst om mensen terug te brengen naar wat we eigenlijk heel normaal vinden, te ont-scholen en hen veel meer vanuit de essentie van hun bestaan te laten werken. Semco biedt hiervoor zeer praktische handvatten. Daarmee is een duidelijke context te ontwikkelen waarbinnen organisaties met een hoge mate van zelfsturing kunnen functioneren.

Werkgeluk staat voorop

Volgens Ricardo Semler dient het werkgeluk van medewerkers in een organisatie voorop te staan. Welbevinden en werkplezier van medewerkers vormen een uiterst belangrijke voorwaarde voor een succesvolle organisatie, zeker voor kennisorganisaties in uitdagende omstandigheden. Als uw medewerkers optimaal betrokken zijn bij het werk dat ze verrichten, zullen ze ook tot het uiterste te gaan om veranderingen te zien als kansen om de dienstverlening verder te verbeteren. Ze zullen veranderingen niet ervaren als een storende factor of een bedreiging die leidt tot meer werk waardoor het werkplezier negatief wordt beïnvloed.

The purpose of work is to make the worker feel good about life. (Ricardo Semler)

Semco Style is fact based en zeer doelgericht

Het toepassen van de Semco Principes is niet vrijblijvend. Semco Style is gebaseerd op harde feiten, prestaties en doelen. Uiteindelijk moet een Semco Style organisatie ook gewoon haar doelstellingen behalen. De manier waarop verschilt echter hemelsbreed met de meer traditionele manier van werken.

In een volgend artikel ga ik nader in op het gedachtengoed van Semco Style.

Deel deze pagina