Bipolair organiseren

Een oude en nog altijd innovatieve manier van structureren van organisaties

Cees Paardekooper
9-5-2017

Bij het structureren van organisaties komt het aan op het kiezen van een spanningsboog die behulpzaam is bij het realiseren van de strategie. Binnen een organisatie zonder gestructureerde spanningsboog zullen andere tegenstellingen sluipend hun kans krijgen, hetgeen veelal zal leiden tot concurrentie en competitie tussen divisies, directies, afdelingen. Het is aan het hogere management te sturen op spanningsbogen, en daarmij zijn meerwaarde te tonen. 

1. Inleiding

De managementliteratuur staat thans bol van verhalen over ‘de bedoeling’, ‘de zelfstandige professional’ en ‘het prediken van leiderschap’, al dan niet in een ‘verdraaide organisatie’. Reorganiseren zien sommige vakgenoten als een aberratie. Organisch veranderen daarentegen is het nieuwe pandoer. Managementbashing is doet het goed, ook in vakkringen. Over het structureren van organisaties wordt meewarig gedaan – it’s the culture stupid’!

Toch laat de praktijk, laten we zeggen mijn adviespraktijk, iets anders zien. Grote en kleine organisaties, ondernemingen, publieke instellingen en overheden worstelen allemaal met complexe structuurvragen. Herontwerpen worden gemaakt en beproefd, al dan niet besmuikt en ingebed in verhalen over ‘de bedoeling’.

Organiseren blijft, zo is althans mijn conclusie na enige decennia werkzaam te zijn geweest als organisatieadviseur, ook structureren – met nadruk op ‘ook’. En het maken van organisatie-ontwerpen is een professie, met niet al te veel aanzien overigens!

2. Schoonheid van structureren

Het ontwerpen van organisatiearchitecturen is een kunde (craft) en een beetje kunst (art). Een organisatiearchitectuur die past bij missie en strategie en voorwaarden creëert voor medewerkers en management om hun werk te verrichten heft schoonheid. Is een esthetisch kunstwerk.

Voor mij is ‘Structure in fives’ van Henry Mintzberg (1979, 1983) nog altijd een vast baken in de oneindige stroom van boeken over management en organisatie. Van zijn organisatiekundige esthetiek geniet ik nog altijd. Als reflective practitioner maak ik steeds opnieuw dankbaar gebruik van zijn werk. Zijn vijf coördinatiemechanismen zijn  buitengewoon behulpzaam bij het maken van de big picture van een organisatie. U weet wel: direct supervision, standardization of process, standardization of product, standardization of skills en mutual adjustment. Als ik studenten laat oefenen met de coördinatiemechanismen, komen ze al gauw  tot het inzicht dat binnen één organisatie alle mechanismen werkzaam zijn – maar wel in een bepaalde hiërarchie. Probeer zelf maar eens na te gaan welke mechanismen er in een academisch ziekenhuis werkzaam tijdens het uitvoeren van een complexe hartoperatie. De afgelopen jaren ben ik zo vrij geweest aan de vier flows van Mintzberg een vijfde toe te voegen, al was het maar om mijn gevoel voor esthetiek te bevredigen. Mintzberg noemt als flows die door organisaties heen gaan: authority flow, workprocess flow, information flow en decision flow. Ik heb daar energy flow aan toegevoegd,

3. Spanningsbogen

Metaforen, coördinatiemechanismen, flows, ontwerpprincipes en parameters vormen het gereedschap van de professionele organisatieontwerper om grip te krijgen op het kernvraagstuk van elke organisatie: welke arbeidsdeling past bij missie en strategie en welke coördinatie is daarbij nodig om productieve verbindingen te krijgen? De keuze voor een bepaald type arbeidsdeling doet ertoe, is van strategische betekenis. Al was het maar omdat die keuze directe gevolgen heeft voor de toedeling van verantwoordelijkheden en resources, voor welk type management nodig is met welke sturingparameters.

Anders gezegd: arbeidsdeling creëert spanningsbogen in een organisatie. Sinds kort noem ik dat wat provocerend: bipolair organiseren. In mijn loopbaan heb ik in markt, middenveld en overheid vele malen geprobeerd spanningsbogen te kiezen en productief te maken bij het structuren van een organisatie. Voorbeelden te over. Ik noem een paar concurrerende spanningsbogen:

  • Organieke scheiding van de functies beleid en uitvoering versus organieke scheiding van beleidsdomeinen (departementen)
  • Organieke scheiding van de functies inkoop en verkoop versus organieke scheiding van de functies commercie en logistiek (retailorganisaties)
  • Organieke scheiding van de functies lijn en staf versus integraal opnemen van staf binnen lijn
  • Organieke scheiding van de functies binnendienst en buitendienst versus integrale doelgroepspecifieke teams (woningcorporaties)
  • Organieke scheiding van de functies front office en back office versus integrale product-marktgerichte teams (commerciële en publieke dienstverleners)
  • Organieke scheiding van de functies innovatie en operations versus bundeling in divisies (productieorganisaties)
  • Organieke scheiding van de functies competentie-ontwikkeling en projecten en programma’s (leger, universiteit)

Bij de meeste spanningsbogen zult u wel een beeld hebben. De kunde is hoe ze vorm te geven met behulp van coördinatiemechanismen en flows. En wel op een zodanige wijze dat goede condities worden gecreëerd waarin medewerkers en managers om goed te kunnen functioneren en presteren.

4. Bipolaire arrangementen

Het aardige is dat het in organisaties nooit om één mechanisme of flow gaat, maar om een arrangement dat past bij context, opgave en strategie, maar ook bij de cultuur en gewoonten.

Een van de manieren om tot passende arrangementen te komen noem ik ‘spelen met spanningsbogen’. Een keuze voor een bepaalde spanningsboog sluit andere uit, of juist in. Met de keuze voor de spanningsboog commercie-logistiek voor een retailorganisatie verloor de klassieke vaak onproductieve spanning tussen inkoop en verkoop betekenis – zonder overigens helemaal te verdwijnen. Met de keuze voor de spanningsboog beleid-uitvoering kreeg de uitvoering nieuwe kansen zich als gelijkwaardig te bewijzen ten opzichte van de politiek zo belangrijk gevonden beleidsfunctie.

Het is mijn diepste overtuiging dat organisaties vitaal (kunnen) zijn als er (productieve, gezonde) spanning is. Het is aan het management om die spanning te organiseren en beheersbaar te houden. Negatief geformuleerd: als spanningsbogen niet expliciet worden gemaakt, ontstaan ze vanzelf en meestal zijn dat niet de productieve spanningen die je wilt.

Spanning moet natuurlijk hanteerbaar blijven, nadelen die aan spanningsbogen kleven, moeten worden gecompenseerd en risico’s beheerst. Eén van de belangrijkste lessen die ik de afgelopen decennia heb geleerd, is het vormgeven van en sturen op interfaces: tussen commercie en logistiek, tussen beleid en uitvoering, enz. Zonder goede interfaces ontstaan kolommen of sferen die hun eigen doelen gaan stellen, hun eigen werkelijkheid dominant gaan maken. Verbinden is een lastig ontwerpvraagstuk, maar er is inmiddels veel gedeelde kennis en ervaring. Ik noem

  • Processen van vraagarticulatie waarin, bijvoorbeeld, een beleidsorganisatie of een innovatieve eenheid vragen stelt aan de uitvoerende of repeterende organisatie: wat hebben ze nodig, wat kunnen ze aan, hoeveel innovatieve verandering is realistisch?
  • Processen van intern opdrachtnemerschap-opdrachtgeverschap waarin, bijvoorbeeld, een stafeenheid opdrachten krijgt van een lijnorganisatie
  • Processen van uitvoeringstoetsen waarin, bijvoorbeeld, een inspectieorganisatie nieuw beleid ex ante toetst op handhaafbaarheid.

5. Tussen de linies spelen

Succesvolle voetbalteams hebben meestal enkele veldspelers die, in trainersjargon, tussen de linies kunnen spelen. Zij zorgen ervoor dat er samenhangend wordt gespeeld, resultaat wordt geboekt. In de organisatieliteratuur werd twintig jaar geleden gesproken over boundary spanners. Dat vond ik een mooi begrip. De laatste jaren ben ik deze term nauwelijks meer tegengekomen. Jammer. Boundary spanners zijn verbindingsofficieren die ervoor zorgen dat in een organisatie productieve verbindingen tussen organisatie-eenheden tot stand komen. Het gaat hier om professionals die in bipolaire organisaties beide werelden verstaan. Ze zijn in staat in wereld A begrip te kweken voor wereld B en omgekeerd. Deze professionals zijn kundig, maar verstaan ook de kunst van verbinden; ze zijn meer mensgericht dan systeemgericht. Ik gebruik wel eens het beeld van een oude kazernecommandant die vroeger aanvalsleider is geweest. Hij snapt de wereld van oorlog voeren als geen ander. En weet daardoor hoe belangrijk het is dat in de kazerne in teams wordt geoefend.

6. Sturen op spanningsbogen

Het is aan het (hogere) management zijn toegevoegde waarde elke dag te bewijzen door gekozen spanningsbogen productief te laten zijn. Michael Porter, naast Mintzberg een van mijn andere leermeesters, stelt niet voor niets de moeilijke vraag: wat is jouw toegevoegde waarde? Misschien komt het vaker aan op goede managementkwaliteiten dan op het eindeloos roepen om leiderschap. 

Deel deze pagina
  • Cees Paardekooper
    Cees Paardekooper
    adviseur