Begeleiden van topteams, een persoonlijke kijkwijze…

Jan Willem Kradolfer
10-4-2017

In de afgelopen jaren heb ik de gelegenheid gehad een aantal topteams te mogen begeleiden bij het realiseren van hun leiderschapsopgave. Die opgave verschilt natuurlijk per organisatie. Tegelijkertijd is er – ondanks de verschillende contexten – ook een aantal parallellen te ontdekken in de ontwikkelingsgeschiedenis van die teams. Of het nu gaat om een Raad of College van Bestuur, een Directieteam of een bestuurlijk topteam als een College van Burgemeester & Wethouders of Raad van Toezicht, het gaat in essentie om de teameffectiviteit en de wijze waarop het handelingsrepertoire van de teamleden bijdraagt aan het realiseren van de teamopgave. Natuurlijk zijn er ook condities en randvoorwaarden te onderscheiden die het succes als team aanzienlijk kunnen beïnvloeden. Deels zijn die in de handen van het team zelf, deels kunnen die door externe partijen (een RvC, een gemeenteraad) worden opgelegd. En dat maakt een groot verschil…

Patroonherkenning

Mijn fascinatie voor het functioneren van topteams komt voort uit grote nieuwsgierigheid. In mijn eigen verleden heb ik mij meermaals verbaasd en verwonderd over ‘hoe het nou toch kwam’ dat in de ene omstandigheid het directieteam waar ik regulier deel van uitmaakte ‘top’ functioneerde, en het soms eerder een ‘tobteam’ leek (ik heb deel uitgemaakt van een Algemeen Management Team van een gemeente, en later van een Directieteam van een groot energiebedrijf). Pas toen ik daarna als organisatie-adviseur aan de slag ging, zo’n 21 jaar geleden, kreeg ik gelegenheid om meerdere topteams tegelijk aan het werk te zien, en verschillende perspectieven te kiezen om hun ontwikkeling en effectiviteit in ogenschouw te nemen. Een van mijn leermeesters in dit vak, Cas Vroom, leerde mij op zoek te gaan naar ‘patroonherkenning’. En dat is de sleutel gebleken in de wijze waarop ik heb leren bijdragen aan de ontwikkeling van (top)teams.

Topteams in de praktijk

Een tweetal praktijkvoorbeelden illustreren waarover het dan gaat. In de reorganisatie van de gemeentelijke organisatie van Amsterdam is een aantal (5) kwartiermakers aangesteld in 2013, die met de projectdirecteur organisatieontwikkeling en de gemeentesecretaris, Arjan van Gils, leiding en sturing aan de verandering zijn gaan geven. Mijn rol was om in opeenvolgende conferenties hen te begeleiden in het vormen van een topteam én in hun ontwikkeling van concernsturing vanuit een leiderschapsperspectief. Met de datum van reorganisatie (2014) zijn zij voor álle 14.000 Amsterdamse ambtenaren het Amsterdamse Gemeentelijk Management Team (GMT) geworden (in de afgelopen honderd jaar bestond zoiets in Amsterdam nog niet). In een traject tot 2016 zijn wij in hoge frequentie in intensieve sessies aan het werk gegaan in het adresseren van hun leiderschapsopgave, zowel op collectief als individueel niveau. Een van de middelen daarbij was de inzet van Management Drives, met als doel een gemeenschappelijke taal te hebben om elkaar te verstaan en te begrijpen. Wat verder hielp was dat ik ook elk van de stedelijk directeuren (4) heb begeleid in hun eigen Cluster (Sociaal, Dienstverlening, Bedrijfsvoering en Ruimte & Economie) met hun RVE directeuren in een groot aantal sessies, om ook die teams zowel op individueel als teamniveau in hun leiderschap te laten groeien. Daarmee was de hele ‘top 50’ van Amsterdam met elkaar in gesprek gegaan, mede op basis van inzicht in hun persoonlijke drijfveren, over hoe de organisatieontwikkeling én hun eigen (team)ontwikkeling met elkaar in lijn te brengen. Overigens, inmiddels is Management Drives breed in Amsterdam geïntroduceerd om alle niveaus op eenzelfde wijze met elkaar het gesprek te laten voeren op basis van inzicht in de eigen drijfveren én die van het team waar men deel van uitmaakt.

Een tweede casus speelt in de wereld van het hoger onderwijs. Hogeschool InHolland, ontstaan in een grote fusie in 2002, was  in 2010 in zwaar weer terechtgekomen, en er moest een ‘puinruimer’ van buiten ‘orde op zaken’ stellen. Dat werd Doekle Terpstra. Hij is daar goed in geslaagd. Tegelijkertijd, vanaf de fase vlak na de eerste crisisaanpak bij InHolland door Doekle Terpstra heb ik met collega Cees Paardekooper een traject begeleid voor het College van Bestuur en alle (staf)directeuren (de ‘top 15’). Doel was om in een programma met een zestal meerdaagse sessies het hernieuwde leiderschapsprofiel tot ontwikkeling en invulling te brengen. Dat was lastig, omdat er met de blik naar voren in leiderschapsontwikkeling geïnvesteerd ging worden, terwijl de wonden van de crisis nog zeker niet geheeld waren. Van A naar B via B, zoals we de ontwikkelopgave zagen, is dan wel heel complex. Fascinerend was te zien hoe met het aanspreken van de veerkracht en de professionele gepassioneerdheid van het topmanagementteam dat snel weer tot verbinding en verzoening leidde.

Met vallen en opstaan

Niet alle topteamontwikkeling kent een rechtlijnig, crescendo stijgende lijn. Integendeel. Veranderen gaat niet vanzelf. Zeker niet als het wordt ‘aangezegd’, en al helemaal niet als een externe adviseur dat zou doen. Het gaat om de intrinsieke wil én motivatie in het topteam om met elkaar te blijven ontwikkelen. Zonder dat wordt het niet wat. Begrijpen én begrepen willen worden is essentieel voor het team. Ik heb – in een andere casus – meegemaakt hoe de algemeen directeur niet in verbinding was met de rest van zijn team directeuren. En hoe hij is ‘gesneuveld’ in een complexe strijd, die feitelijk op onwil en onbegrip terug te leiden was. En als interventies en constructieve confrontatie – middelen die ik graag gebruik – dan niet meer helpen, verwordt het spel om de macht (want dat wordt het dan) tot een ‘kroniek van een aangekondigde dood’. Positiever: ook bij wél willen is het kunnen nog steeds een opgave. Het kost veel energie, doorzettingsvermogen én persoonlijke moed van álle leden van het topteam om het team als team tot topprestaties te brengen.

Ik gebruik graag de semantische blik op de woorden ‘veranderen’ en ‘ontwikkelen’. In het een zit het woordje ‘ander’ verscholen, in het ander het woordje ‘ik’! En om dat laatste gaat het. De ‘ik’ moet het willen, en pas dan gaat het om het kunnen. Het gaat om het tonen van leiderschap, en het ontwIKkelen van het eigen leiderschapstalent. Dan komt het met het managen van het verANDERren van de managemenprocessen en -instrumenten, ook wel goed. Leiderschapstalent kun je ontwikkelen en management  kun je leren. Het gaat dus om kunst en kunde, om met vallen en opstaan de organisatie én de mensen die er werken weer verder te brengen.

Rol van de adviseur

De adviseur is er dus vooral voor de ‘ondersteuning’ (beetje fase 3 in klassiek Hersey & Blanchard model voor situationeel leidinggeven). Die ondersteuning bestaat vooral in het bieden van alternatieve kijkwijzen, richtinggevende perspectieven en inspirerende ‘verhalen’. En natuurlijk vraagt het van de adviseur ook dat hijzelf heel goed begrijpt (en liefst ook zelf ervaren heeft) hoe het is om voor soms schijnbaar onmogelijke opgaven te staan, in de volle spotlight van de kritiek van velen. Wat ook helpt is snel kunnen denken, een beetje strategisch inzicht en veel, heel veel diplomatie en tact. Zelf vind ik het fascinerend om een tijdje mee ‘op te trekken’ met zo’n topteam; hun opgave is altijd lastig, en vaak maatschappelijk van grote impact. Dat vraagt dus ook van de adviseur om het beste te geven wat in je zit. Dat is nodig, want de samenwerkingsrelatie is ook onderhevig aan de wet van de reciprociteit: je krijgt ook heel wat terug (en niet altijd positief). Als je ‘vrijmoedig spreken’ (het griekse begrip ‘parrhesia’) over het soms ‘onzegbare’ hanteert in je repertoire, verwacht dan ook dat het team je kritisch, soms zeer kritisch op de korrel neemt. Incasseren hoort erbij. Het helpt als je een beetje een optimist bent, het glas halfvol ziet terwijl soms het halve team in zak en as zit…Of zoals een goede vriend van mij, een oude wijnhandelaar van een van de grootste wijnimporteurs hier in het land, mij altijd met een zeer blijmoedige glimlach zegt als ik vraag hoe het met hem gaat: “Ach, je weet het, hé; het blijft tobben!”

Deel deze pagina
  • Jan Willem Kradolfer
    Jan Willem Kradolfer
    vennoot