De 'street-level bureaucrat' aan het roer

Managen wordt faciliteren

Erik Koopman
31-1-2017

De uitvoerende professional, of ‘street-level bureaucrat’, zoals Michael Lipsky het ruim 35 jaar geleden voor het eerst noemde, heeft een onmisbare rol in het openbaar bestuur. Beleid dat wordt bedacht achter een bureau of in de politieke arena, krijgt pas vorm en waarde als de ‘street-level bureaucrat’ ermee aan de haal gaat. Desondanks staat in het ‘harkje’ de uitvoering steevast onderaan en wordt het werk van de professional aan banden gelegd door beleidsmakers, controllers, managementteamleden enzovoort.

Nog steeds actueel

Het is een klassieke spanning: de leraar, politieagent, huisbaas of welzijnswerker heeft vrijheid nodig om zijn/haar werk te kunnen doen, maar de manager wil kunnen controleren. De oplossingen voor veel problemen in de uitvoering zijn in de basis simpel, maar worden in de bureaucratie complex gemaakt door allerlei risicomijdende regels, procedures en richtlijnen. In de vaak ietwat kafkaëske organisatie die ontstaat, wordt de ‘street-level bureaucrat’gedwongen tot uniformiteit enmoet hij strategieën en routines ontwikkelen om met de regels om te gaan. Dit leidt tot perverse effecten. Hierdoor ligt de focus op het dienen van het belang van de organisatie en niet op het belang van de burger. Ondanks de tijd die verstreken is sinds Lipsky hier begin jaren ’80 mee kwam, zijn de principes nog steeds erg actueel.

Risicoregelreflex

Actuele thema’s als het sociaal domein en binnenkort ook de implementatie van de omgevingswet, net als bijna alle andere vormen van dienstverlenende arbeid, zijn te complex om tot op uitvoeringsniveau te vatten in generieke regels. In feite is het werk in deze gebieden één groot experiment, opgebouwd uit ontelbaar veel kleine experimentjes. Deze experimentjes mogen vanuit het hele stelsel bezien klein zijn, maar ze kunnen op individueel niveau een groot verschil maken. Bovendien bepalen ze samen de effectiviteit van het beleid en vormen ze het beeld dat de burger heeft van het beleid. Desondanks belemmeren veel managers aan de voorkant de experimenten met risicomijdende en uniformerende regels en procedures. De risicoregelreflex is volop aan de orde.

Facilitators gewenst

De toename in dienstverlenend werk van de laatste decennia heeft maar beperkt geleid tot een toename van het aantal mensen met uitvoerende taken. In verhouding daarmee is echter het aantal ondersteunende functies enorm toegenomen. Bovendien verschaft de ondersteuning vaak niet wat de uitvoering nodig heeft. Dat maakt het werk ingewikkelder dan nodig. Velen zullen Buurtzorg kennen als voorbeeld van hoe het anders kan. Maar ook een aantal gemeenten is al druk bezig om stappen in de goede richting te zetten. Vijf hiervan hebben zich in het kader van het sociaal domein verenigd in ‘De inclusieve stad’, waarin verregaande experimenten worden aangegaan om kwetsbare burgers beter te kunnen helpen. Er wordt gekeken naar welke regels goede oplossingen in de weg zitten en hoe uitvoerende professionals beter in staat gesteld kunnen worden om met deze goede oplossingen te komen. Bij uitstek een faciliterende rol voor de gemeente dus. Een mooi initiatief en het is zaak dat ook de overige 383 gemeenten kunnen profiteren van de uitkomsten.

De noodzaak en wenselijkheid voor de klassieke manager neemt af. In plaats daarvan is een facilitator nodig. Iemand die initiatieven en experimenten stimuleert en ondersteunt, in plaats van ze van bovenaf inperkend aan te sturen. Iemand die ruimte biedt aan de ‘street-level bureaucrat’ om zijn of haar vak uit te oefenen. Aangezien de waarde wordt gecreëerd in de uitvoering, is daar het regelvermogen nodig. De ‘street-level bureaucrat’ is dan veel beter in staat om te doen waarvoor men is aangesteld. Het is aan de manager om over zijn of haar eigen schaduw heen te stappen en de uitvoering echt regelvermogen te geven.

Deel deze pagina
  • Erik Koopman
    Erik Koopman
    adviseur