Organisaties kritisch beoordelen

Boekbespreking

Harry ter Braak
14-2-2016

De interne auditers en controllers lijken te hebben gefaald, als gekeken wordt naar de veel schandalen waar we mee te maken hebben gehad. Ze hebben niet tijdig aan de bel getrokken. Dat vraagt om een kritische beschouwing op de ontwikkeling van hun vak en positie. Arie Molenkamp bracht een aantal artikelen daarover in een boek bij elkaar. Frank de Butter c.s. pleiten voor meer aandacht voor de koppelzones tussen organisaties om daarmee onnodige transactiekosten (van samenwerking) te vermijden. Ze geven heel concreet advies over de mogelijkheden. Jaap Schaveling c.s. laten zien hoe het gebruik systeemdenken kan voorkomen dat vraagstukken in een organisatie niet zakelijk genoeg worden benaderd. Wat dat systeemdenken dan concreet betekent, wordt in het boek uit de doeken gedaan.

-Arie Molenkamp, Auditing Internal Control, De auditfunctie in perspectief, Vakmedianet 2015

Arie Molenkamp heeft met deze bundel  van artikelen bij willen dragen aan het besef dat de geloofwaardigheid van de interne auditer in het geding is als geen maatregelen worden genomen. In zeven hoofdstukken wordt de lezer meegenomen in de verschillende perspectieven op de rol en taakuitoefening van de interne auditer in relatie op de zich ontwikkelende omgeving en het denken over diens opdracht. Molenkamp opent met artikelen over de verschijningsvormen van de internal auditfunctie(1) en vervolgt met die over het perspectief op de controller(2). Daarna gaat het over rolpatronen en gedrag (3). Na een intermezzo(4) over internal auditing vanuit een managementkundige benadering, volgen misverstanden en lacunes in de praktijk(5), small audit shops(6) en toenemend toezicht(7).

Internal auditing moet worden beschouwd als de functie die bij de huidige concepten van besturing, beheersing, toezichthouden en afleggen van verantwoording, gezien moet worden als de invulling van de noodzakelijke toetsingsfase binnen de managementcyclus. De internal auditfunctie zou als een zelfstandige, onafhankelijke organisatorische entiteit dienen te worden geinstitutionaliseerd.  De selectie van uit te voeren onderzoek zou rechtstreeks door de raad van bestuur plaats moeten vinden. Internal auditing richt zich op de vertaling, de uitwerking en de inbedding van infrastructurele maatregelen op het gebied van organiseren en informatiseren alsmede op de feedback hier over naar de raad van bestuur. 

Vraagstukken als de samenhang en het onderscheiden tussen compliance, risicomanagement en auditing worden uit een gezet. In de drie lijnen van defensie die een goede organisatie kenmerken, behoren de eerste twee(compliance en risicomanagement) bij de tweede defensielijn en auditing is de derde. Voor de auditer is het een leuk boek als deze geinteresseerd is in de discussies die over zijn rol gevoerd worden. Helaas is de opbouw van het boek bij nader inzien minder logisch als het in eerste instantie leek. Thema's lopen door elkaar, letterlijk gelijke teksten komen op meerdere plekken voor. Een beetje interne controle zou niet hebben misstaan.

-Frank den Butter, Jelle Joustra, Nanko Boersma, Koppelzones, lagere transactiekosten door organisatorische innovatie, futuro uitgevers Amsterdam, 2015

De stichting Transactieland wil bereiken dat Nederland zijn rol als kennisleider op het gebied van transactiemanagement uitbouwt als verdienmodel voor de komende decennia. Koppelzone is het begrijp geworden dat de initiators van de stichting als kernbegrip hanteren. Koppelzones vormen een georganiseerde manier van besluitvorming tussen belanghebbenden met verschillende soms tegengestelde belangen. Het doel van deze organisatorische innovatie is de efficiency van de besluitvorming bij belangentegenstellingen te verhogen.

De koppelzone wordt in het Engels aangeduid als "matching zone". Het begrip "matching" of "koppeling" speelt een belangrijke rol in de moderne economische theorie over de beschrijving van fricties op markten. Het zijn zulke fricties, bijvoorbeeld vanwege onvolledige informatie en onbekendheid van de marktpartijen met elkaar, die voor transactiekosten zorgen. Waar leanmanagement verspilling binnen een onderneming  organiseert, doet transactiemanagement, zo definiëren de auteurs dat, dat tussen organisaties.

Den Butter, Joustra en Boersma hebben met dit boek een zeer goed leesbaar en zeer verantwoord document geleverd over een vraagstuk waar elke organisatie mee te maken heeft, maar waarvan het belang schromelijk onderschat wordt. Na de inleiding (1) op het vraagstuk wordt uitgelegd wat (o.a. de bronnen van) transactiekosten (2) zijn. Vervolgens hoe daarop bespaard kan worden ( met o.a. standaarden, ICT, transactiemanagement en het belang van vertrouwen). Daarop leggen de auteurs uit hoe een koppelzone helpt bij het leggen van waardevolle verbindingen(4). In lessen uit koppelzones (5) wordt in gegaan op de waarde ervan. Worden de zes richtlijnen voor het opstellen van een koppelzone en de drie richtlijnen voor het management van koppelzones uit de doeken gedaan. In het zesde afsluitende hoofdstuk worden vier casestudies behandeld. Elk hoofdstuk kent een Moore literatuurlijst.

Gehanteerde begrippen worden ordentelijk gedefinieerd en een helder kader geplaatst. Standaardisatie kan b.v. op veel manieren plaats vinden en het koppelzone concept op veel manieren geordend. We zijn ons dagelijks nauwelijks bewust van de vele manieren waarop we gebruik maken van goed georganiseerde koppelzones. Er is geen industrie of overheid die er dagelijks mee bezig is. IDeal is het systeem waarmee we gemakkelijk alle manieren van betaling kunnen doen, maar dat alleen bestaat omdat (drie grootste) banken de koppen bij elkaar hebben willen steken. Maar zo stikt het van de mooie voorbeelden in het boek. Indien men koppelfricties wil voorkomen zal aan vertrouwen gewerkt moeten worden en zullen voor en nadelen van koppelingen adequaat verdeeld moeten worden. Met de typologies van verdelingsscenario's wordt een helder repertoire van denkrichtingen geboden. De adviezen waar mee de auteurs de lezers op pad sturen, zijn even simpel als ingewikkeld in hun dagelijkse toepassing.

-Jaap Schaveling, Bill Brian, Systeemdenken, voor managers, Wijs omgaan met onze organisaties, Academic services, Amsterdam 2015

Managers lijnen soms rondjes te rennen in een tredmolen van steeds het zelfde probleem-oplossing-probleem-oplossing. Jaap Schaveling en Bill Brian proberen duidelijk te maken dat leiders nodig zijn die de complexiteit van de snel veranderende werkelijkheid kunnen zien. Met hun boek proberen ze de lezer zijn blik te verruimen. Het boek is gebaseerd op de evergreen "Systeemdenken van goed bedoeld naar goed doen". Ze willen managers aanspreken op het kijken naar dieperliggende patronen en de wilskracht te gebruiken om vervolgens wijs te handelen. Dat vraagt mensen die niet handelen vanuit eigen belang, maar die zich tevens afvragen of dat wat zij willen goed is voor de omgeving. Mensen ook die zich realiseren dat hun eigen mentale programmering oplossingen in de weg kunnen staan. Manager dienen wijs om te gaan met dilemma’s (1), vanuit een systematische kijk op organisaties (2), vanuit het waardecreatiemodel(3). De belangrijkste bedreiging voor het businessmodel is niet verder te kijken dan de volgende drinkplaats(4), niet ver genoeg om je heen kijken (5), en of realiteitsangst (6). (Uitgewerkt in totaal negen bedreigingen) Daar zetten zij de reflexies van de systeemdenker tegenover (7), welke in vogelvlucht in een aantal patronen concreet hanteerbaar gemaakt worden (8). Het boek laat zich gemakkelijk lezen maar brengt weinig nieuws . De gegeven literatuurlijst is zeer beperkt. Elk besproken patroon wordt ook getekend om de lezer ook beeldend mee te nemen in de denklijnen. Klassiekers als de strategische functietypologie krijgen een plek.

De systeemdenker kent de waardecreatieloop van de organisatie, denkt holistisch, maakt een eerlijk assessment van de (huidige) situatie en ontdekt onbesproken aannamen. Deze verifieert of je wel over het zelfde praat als de anderen, zorgt voor perspectiefwisselingen, right zich op fundamentele vragen en gebruikt geen grote hamers. Maar gaat vooral ook op zoek naar hefbomen en stelt zich zelf voortdurend (standaard) vragen.

Deel deze pagina
  • Harry ter Braak
    Harry ter Braak
    vennoot