Strategie en overhead

Boekbespreking

Harry ter Braak
2-1-2015

In de huidige maatschappelijke context, waarin crises en innovatie om de aandacht strijden, vormt de strategie een belangrijk vraagstuk voor iedere bestuurder, manager en controller. Tegelijkertijd is het belangrijk naar de kosten te kijken. De verlaging van de kosten voor de overhead vormt daarin een belangrijke factor. Hierna worden drie boeken besproken die kunnen bijdragen aan het werken aan een actueel strategisch inzicht, ook in wat de overhead daarin betekent. Drie boeken, met bijdragen van vele auteurs, alle met zeer wetenschappelijk verantwoorde bijdragen.

Vaughan Evans (2014). Strategiemodellen - de 88 tools die elke manager nodig heeft voor een winnende strategie. Financial Times Publishing, Pearson Benelux, Amsterdam.

Evans levert met dit boek een mooi overzicht van de belangrijkste instrumenten op het vlak van strategievorming. Hoewel de taal vooral die van het bedrijfsleven is, kunnen de geboden instrumenten veelal ook goed ingezet worden in het publieke domein. Dat publieke domein is overigens steeds meer hybride geworden, waardoor zakelijke argumenten ook daar een serieuze rol spelen. Het maakt in ieder geval ook dat het boek in onze publieke wereld zeer de moeite waard is. Een succesvolle strategie, waar mensen in willen investeren, bestaat uit drie componenten:

  • De strategie waardeert de micro-economische context.
  • De strategie creëert een duurzaam concurrentievoordeel.
  • De strategie zorgt voor een balans tussen risico's en kansen.

Vanuit die gedachte is het boek systematisch opgebouwd vanuit de strategiepiramide. De piramide kent zijn basis in:

  • de context waarin een bedrijf zich bevindt,
  • het concurrentievermogen dat het bedrijf nu en de toekomst denkt te hebben,
  • de organisatie en bedrijfsstrategie en
  • de onzekerheden die daarbij te onderscheiden zijn.

Vanuit elk van deze perspectieven zet Evans' het beschikbare analyse-instrumentarium uiteen. Daarbij maakt hij steeds een onderscheid in essentiële en nuttige instrumenten. Bij het kennen van je bedrijf is het identificeren van sleutelsegmenten natuurlijk de belangrijkste opgave. Vervolgens is het essentieel de kernvragen te identificeren waarop de strategie van het bedrijf gebaseerd moet zijn. Nuttig, maar niet essentieel, zijn:

  • de 80/20 regel: Pareto schrijft dat 80% van de opbrengst komt uit 20% van de inzet;
  • de SWOT-analyse;
  • de segmentatiemolen: wanneer is het nuttig segmenten te onderscheiden;
  • de 5C-analyse: identificeren belangrijkste partijen waarmee je te maken hebt.

Bij het stellen van de doelen van het bedrijf zijn langetermijndoelen, SMART-targets, aandeelhoudersmaximalisatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen essentieel. Zo vervolgt het boek stap voor stap. Elk instrument wordt toegelicht, daarna volgt het antwoord op de vraag hoe en vervolgens wanneer het te gebruiken is. Afgerond wordt met waar men in het bijzonder op moet letten bij het gebruik van het instrument. Nuttige tips over het gebruik zijn daar onderdeel van. Elk instrument wordt zo in enkele pagina's uiteengezet. Hoewel er over de respectieve instrumenten boeken vol zijn geschreven, slaagt Evans erin elk instrument heel leesbaar uit te werken. Aan het eind van het boek staat nog een duidelijke en handige woordenlijst. Dat alles opgeteld, maakt het boek tot een overzichtelijk naslagwerk. De literatuurverwijzingen bieden de lezer de ruimte zelf de vervolgstappen te zetten waar dat nuttig is. Maar dat zal veelal niet nodig zijn.

Michael Porter (2011). What is Strategy? Harvard Business review’s 10 must reads, Harvard Business Review press, Boston, Massachusetts.

In dit, in het Engels gepubliceerde, overzichtswerk waaraan negentien internationaal bekende auteurs op het vlak van strategie meewerkten, wordt in tien hoofdstukken een overzicht geboden op strategische vraagstukken. In het eerste hoofdstuk behandelt Porter de definitie van strategie. Daar gaat het om een onderscheidende en duurzame positie van waardetoevoeging. Vervolgens beschrijft in het tweede hoofdstuk de vijf belangrijkste competatieve krachten die in een strategie een plek zouden moeten krijgen.

Elk hoofdstuk in het boek kent een korte samenvatting en ook een uitwerking van de idee in de praktijk. Ze zijn door hun vormgeving gemakkelijk te vinden en maken een snel lezen van het boek ook mogelijk. Het boek zit vol met casuïstiek uit het bedrijfsleven. Voor de creatieve lezer allemaal heel goed vertaalbaar naar het publieke domein. De vijf krachten betreffen: nieuwe toetreders, de onderhandelingskracht van de afnemers, de substitutiemogelijkheden van de afnemers, de onderhandelingskracht van de toeleveranciers, en de concurrentie tussen de (huidige) producenten. Allemaal krachten waar men in het publieke domein ook mee te maken heeft.

Het boek zit vol met praktische tips die handig zijn in de analyse van je eigen strategische positie. Het boek vervolgt met een hoofdstuk over het bouwen aan een visie op je organisatie/bedrijf. Centraal staan daarbij de ‘core ideology and envisioned future’, waarbij het enerzijds gaat om kernwaarden en bestaansrecht, en anderzijds de hogere ambitie waar die de organisatie voortdurend aan kan refereren en zich in de toekomst bevindt, zoals de ambitie de maan te bereiken in de jaren 60: “It’s a Big, Hairy, Audacious Goal”. Daarna volgt een hoofdstuk over het heruitvinden van je businessmodel en een hoofdstuk over de Blue Ocean-benadering. De benadering die, anders dan de Red Ocean waar het gaat om het beter presteren dan de concurrentie (benchmark) binnen bestaande modellen, volledig voorbijgaat aan de concurrentie (benchmark) en iets nieuws neerzet. Voorwaar, strategievorming heeft iets paradoxaals. Apple vormt daarbij het inspirerende voorbeeld.

In het hoofdstuk over de geheimen van een succesvolle uitvoering van de strategie blijkt uit onderzoek dat de implementatie van een goede nieuwe strategie vereist dat voortdurende verklaring wie beslissingsmacht heeft en welke input daarvoor nodig is. Maar ook dat informatie vrij stroomt waar dat nodig is. Ze zijn belangrijker dan organisatiestructuren en stimuleringsprogramma’s. De balanced sorecard wordt daarna als strategisch management instrument toegelicht. Niettemin is het realiseren van verandering in de frontlinie de belangrijkste succesfactor. Dat wordt in het volgende hoofdstuk uiteengezet. Dat stelt eisen aan de leiding die het eenvoudig moet weten te houden, vooronderstellingen die de oude situatie bestendigen ter discussie moet stellen en moet garanderen dat dezelfde taal wordt gesproken. Besluitvormingsprincipes spelen tot slot een centrale rol. Het boek levert waardevolle ideeën over welke dat zijn. Goed dat Harvard Business Review het initiatief tot dit boek nam en interessant voor beleidsadviseurs en managers in het publieke domein om er kennis van te nemen.

Mark Huijben& Arno Geurtsen (2014). Heeft iemand de overhead nog nodig? Naar een overheadloze organisatie van de toekomst. Den Haag: Academic service.

In een wereld van ontwrichtende innovaties en technologische vernieuwing nemen veel overheadfuncties afscheid. Geen gebouw meer, minder managers, beleidsmedewerkers en secretaresses. Heeft iemand de overhead nodig? ICT-oplossingen maken dat ze nauwelijks nog tijd vragen. In een eerder boek brachten de auteurs de overhead in kaart en analyseerden hem. Centrale thema’s (hoofdstukken) in dit nieuwe boek zijn nu wat overhead is, hoe men die bepaalt en wat hun waarde is, hoe je die overhead organiseert en hoe die er per functie in de toekomst uit zou kunnen zien. Bij veel van de overheadactiviteiten zijn gecomputeriseerde oplossingen op termijn te verwachten. Dat vraagt rationeel en creatief managen, met het accent meer en meer op het laatste, ook in de praktijk.

De overhead-value-analyse is een krachtige methode om de waarde van de overhead tegen de kosten af te wegen. Maar daar gaat het nu niet meer om. De dienstverlening kan op geheel andere wijze geleverd of georganiseerd worden. Dat levert een substantiële verlaging van de noodzakelijke omvang van de overhead op. De verwachting van de auteurs is dat deze van 20% naar 4 à 6% zal dalen met overigens stijgende ICT-kosten (zonder raming daarvan). Een zeer gemakkelijk leesbaar en inspirerend boek voor managers en controllers in het publieke domein.

 

Deel deze pagina