Programma Waterkracht van HDSR

Programmameter

Quick scan op negen besturingsthema's

1-6-2011

Waterschap Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden (HDSR) startte in 2006 met het programma ‘Waterkracht’. Eugène Meuleman (secretaris-algemeen directeur) en René Hooijdonk van WagenaarHoes (programmamanager Waterkracht) blikken terug. HDSR zorgt voor het lokale en regionale waterbeheer in Midden-Nederland. Haar werkgebied bestaat uit het zuidelijk deel van de provincie Utrecht en een klein deel van Zuid-Holland. HDSR zorgt voor veilige dijken, schoon oppervlaktewater en droge voeten in haar werkgebied.

Aanleiding: externe druk en interne knelpunten

Bij het aantreden van Eugène als secretaris-algemeen directeur stelden weinigen zich de vraag of bestuur en organisatie wel voldoende voorbereid waren op de

toekomst. De belangrijkste externe ontwikkelingen waren de klimaatverandering, technologische ontwikkelingen, de Europese kaderrichtlijn water, de Waterwet, de Waterschapswet en de Flora- en faunawet. Interne knelpunten werden niet of verbrokkeld aangepakt als gevolg van de sterk technische oriëntatie en verkokering in de sectoren. Voor Eugène was het de vraag waar de organisatie naartoe moest en hoe je een proces van organisatieontwikkeling op gang krijgt. De visie op de toekomstige organisatie en de afstemming tussen de verschillende acties moesten worden versterkt. In een managementconferentie heeft het MT al deze factoren in kaart gebracht. Aansluitend werd door alle leidinggevenden in gezamenlijkheid besloten om een organisatieontwikkelingstraject te starten. Dat werd het programma 'Waterkracht’.

Drie belangrijke pijlers

De drie pijlers van het programma waren cultuur, inhoud en structuur. Allereerst de pijlers ’inhoud’ en ‘cultuur’. Waterkracht werd aangepakt op de manier die hoort bij de nagestreefde cultuur. Het dagelijks bestuur werd periodiek geraadpleegd en tijdens een maandelijkse managementdag werden de resultaten uitgewisseld. Zo is geïnvesteerd in de versterking op inhoud en onderlinge betrokkenheid. Bewust is gekozen om niet een reorganisatie of

herstructurering als eerste insteek te kiezen, maar om een breed ontwikkelingsproces op gang te brengen. De kern van het programma was het samenwerken aan een resultaatgerichte cultuur, maar ook om het strategisch en innovatief vermogen van de organisatie te versterken. Een cultuur waarin men elkaar aanspreekt op resultaten en meer samenwerkt dan voorheen. Trainen, opleiden en assessments vormden een belangrijk onderdeel van het programma.

Als sluitstuk van de inhoudelijke versterking en de ontwikkeling van de organisatiecultuur is HDSR gereorganiseerd van een sectormodel naar een directie/afdelingsmodel. Deze reorganisatie is uitgevoerd in drie etappes:

  1. Reorganisatie van de ondersteunende afdelingen.
  2. Reorganisatie van de primaire afdelingen voor de kerntaken (Watersysteem, Zuivering en Waterkeringen) en de vorming van één ingenieursbureau.
  3. Reorganisatie van de afdeling Strategie en innovatie.

Bij de uitvoering van het totale programma hadden de leidinggevenden een belangrijke voorbeeld- en trekkersfunctie.

Grote inzet bestuur en medewerkers

Het Waterkracht-programma startte met ruim tien projecten, die begin 2007 de basis opleverden voor een organisatieontwikkelingsplan. Zo werd breed nagedacht over de uitwerking van de missie van het waterschap en over een sturingsopzet waarin de technische uitvoering wordt aangestuurd vanuit strategische bestuurlijke keuzes. Ook zijn er onderzoeken uitgevoerd naar de tevredenheid van klanten en medewerkers. Vanaf de eerste fase van Waterkracht (van april 2006 tot maart 2007) zijn alle leidinggevenden en veel medewerkers direct betrokken bij het programma, door een rol in de projectgroepen, klankbordgroep, stuurgroep of programmateam. Voor deze grote inzet is bewust gekozen, omdat alleen bij een groot draagvlak de noodzakelijke verandering in houding en gedrag zijn beslag kan krijgen. Het moest een proces ‘van, voor en door’ de organisatie zijn. Deze participatieve benadering kostte meer tijd, maar leverde ook meer draagvlak op. Het is wel belangrijk om zo’n traject niet te lang te laten duren, om de aandacht hiervoor vast te houden. Het is een kwestie van zoeken naar de juiste balans tussen de tijd en de effectiviteit van het programma. In dit geval was tweeënhalf jaar net lang genoeg.

Het artikel is hier ingekort, download het complete artikel.

Programmameter: quick scan op negen besturingsthema's

In ons gesprek hebben we Eugène de WagenaarHoes Programmameter voorgelegd, die had hij niet eerder gezien. Hij toonde zich verrast dat zoveel punten die bij HDSR een succesvoorwaarde waren, in deze programmameter naar voren kwamen. WagenaarHoes heeft de programmameter ontwikkeld om na te gaan hoe valide, transparant en effectief de besturing van een programma is. De programmameter werkt als een quick scan en is gebaseerd op de negen besturingsthema’s van Managing Succesfull Programs (MSP). De besturingsthema’s geven helderheid over de inrichting van het programma, de focus en de beoogde outcome van het programma en over de wijze waarop control

plaatsvindt.

Programmameter 

Deel deze pagina