Het kantoor is passé: Leve de Professional Services Community!

10-5-2017

Door Rob Wagenaar en Martijn van de Mandele

 

Het zijn boeiende tijden waarin we leven. De ontwikkelingen die zowel maatschappelijk, technologisch als ook  economisch aan de orde zijn, lijken eindelijk de klassieke structuren en modellen in onze branche cruciaal te veranderen.  Zeker voor professionals die hun vak uitoefenen vanuit een bureau of firma met een vertrouwde opzet, staat disruptie voor de deur. In dit artikel doen wij verslag van de kern van het onderzoek dat in 2016/2017 door de Rotterdam School of Management is verricht naar de toekomst van professional service firms. De research was vooral gericht op bureaus in het hogere segment van accountants, advocaten en consultants, nationaal en internationaal.

Disrupties worden zichtbaar

Veranderingen, en zeker branche-brede disrupties, breken zelden door zonder dat er duidelijke signalen aan vooraf gaan.

Over de ontwikkelingen in onze professies en hun firma’s kunnen de volgende observaties gemaakt:

Het werk van de Accountant is door automatisering fundamenteel veranderd. Zijn klassieke taak “het checken van de boeken” (audit) blijft belangrijk, maar wordt meer en meer  door ICT overgenomen. De levering van gegevens vindt vanuit de cliënt plaats en de toegevoegde waarde door de accountant is veranderd en ook verminderd. Gelukkig houdt deze professie zich meer en meer met nieuwe vragen bezig, zoals bijvoorbeeld risicobeheersing en specifieker: cybersecurity.  Vele accountants verdienen hun geld nu met consultancy, dan wel werken met diversificatie in hun praktijk

Advocaten vragen zich af hoe ze verder moeten in een steeds meer uiteenlopend werkveld, dat bovendien steeds meer opties biedt om met intelligente IT te worden opgepakt. De noodzaak voor specialisatie wordt nijpender als ook het internationaal kunnen opereren. Verder lijken de professiegrenzen te vervagen en opereren advocaten op vakgebieden als consultancy en aanverwant. Het stelt de vraag naar de identiteit van firma’s en is daarmee bepalend voor het business model en de invulling daarvan.

Adviseurs lijken de weg echt kwijt en vragen zich af in wat voor professie zij eigenlijk actief zijn. De tijd waarin de Adviseur zich kon beroepen op superieure kennis en inzicht op gebied van strategie en organisatie is voorbij. De diversiteit is grenzeloos geworden, waarbij grafisch vormgevers, data specialisten, beeldend kunstenaars en allerlei andere disciplines de oude rol van inspirator op een geheel nieuwe manier voor de cliënt invullen. Cliënten nemen niet langer genoegen met vrijblijvend advies maar willen nu ingevoerde resultaten, hands-on steun en deelname in het risico.

Naast de turbulentie in de wijze waarop professies functioneren, is ook de vraag naar professionele diensten en  de wijze waarop deze tot stand komen, de afgelopen jaren stevig veranderd.

  • Cliënten zijn steeds meer geëmancipeerd en sophisticated geworden. Er zijn nog maar weinig onervaren cliënten, veel cliënten hebben dezelfde opleidingen doorlopen als de in te huren professionals en de loyaliteit naar vertrouwde namen in de branche verdwijnt. Inkoop afdelingen met een scherp oog voor cost-benefit hebben een belangrijke rol gekregen. Cliënten zijn niet meer bereid om de hogere fees van een -groter- bureau te betalen omdat men de toegevoegde waarde van een bureau niet meer inziet. Ook wil men geen junioren in een opdracht, als er ook een optie is voor senior capaciteit. En multinationals/grotere organisaties bouwen weer eigen interne vakafdelingen op. Het inhuren van éénpitters ook door grote organisaties, is normaal geworden: freelance maar wel met dezelfde gepercipieerde kwaliteit als professionals van bureaus.
  • Met de opkomst van professionele inkoop worden professionele diensten gecontracteerd werkend met de maatstaven van de inkopers. Dit fenomeen heeft geleid tot een erosie in de fees en is daarmee ook een bedreiging voor een gezond economisch model van bureaus. Verder leidt de “race to the bottom” tot het inhuren van de verkeerde kwaliteit. Om maar te zwijgen van het frustreren van het intakeproces, waarbij de cruciale interactie met de cliënt rond het formuleren van een opdracht, verwordt tot het voldoen aan “specs”  op afstand.
  • De toegevoegde waarde van bureaus staat in de wind in een wereld waarin met internet en slimme software alle kennis op straat ligt. Kennis verliest haar waarde als onderscheidende kwaliteit van professionals, waarom dan een bureau hiervoor in de lucht te houden? Het overtuigend aantonen van de wel degelijk aanwezige meerwaarde lukt nog slecht.
  • Met de ontwikkeling van IT gerelateerde  dienstverlening veranderen de benodigde competenties van professionals. Vele oudere vakmensen/partners willen of kunnen dit niet volgen, danwel zijn niet bereid de dienstverlening hierop aan te passen. Het resultaat is vraaguitval en oppoppende startups.
  • Het effect van “new generations”, van jonge professionals die anders in het leven staan en hun leven wat minder monomaan inrichten als vorige generaties, zet door. Men wil niet meer 60 uur werken, is minder geld, carrière en status bewust, is ambitieuzer t.a.v. waarden in het werk (zoals duurzaamheid), kent minder loyaliteit aan de firma( wisselt makkelijker van baan) en laat zich ook niet meer zo makkelijk strikken om partner te worden. Al deze aspecten zijn bedreigend voor de opzet van de klassieke firma en noopt tot een switch naar andere modellen.  
  • Internationalisatie is een doorzettende trend. Professionele dienstverleners worden verondersteld  zonder probleem ook internationaal te kunnen leveren. Dit stelt eisen aan het te hanteren business model. Aan de zuid-as zijn Angelsaksische kantoren als Allen & Overy en Jones & Day inmiddels gevestigde namen. Dit jaar is Boekel de Nerée overgenomen door het Chinese Denton’s. 

Wij zien dan ook dat het aloude vertrouwde en zo succesvolle kantoor met haar partners en haar hardwerkende junioren, waarop met veel  “leverage” mooie marges kunnen worden gemaakt, verdwijnt.

Als we naar de firma’s zelf kijken, dan zien wij dat:

  • De groten steeds groter worden en veelal ook complexer en dus duurder (voorbeeld big 4 accountants). De beheerskosten van deze kantoren nemen navenant toe, terwijl voor een aantal cliënten de grote organisatie geen voordelen heeft. Wie gaat er betalen voor hun diensten?
  • De middelgroten, tussen tafellaken en servet, dreigen om te vallen of weg te kwijnen. De schaal geeft niet de voordelen van de echt groten, maar zorgt wel voor een kostenpatroon dat concurrentie met gespecialiseerde kleine aanbieders moeilijk maakt. Er is de laatste jaren al veel gefailleerd, gefuseerd, dan wel verdwenen in dit segment. Voorbeelden:  Booz & Co (nu PWC) , Nolst Trenité (nu Simmons@Simmons), Boer & Croon, Conquaestor, etc.,etc.
  • Ondernemende Start ups en sterk op IT leunende  bureaus  als paddenstoelen uit de grond springen en knabbelen aan de gevestigde orde.
  • De zelfstandigen en kleine netwerken nog steeds groeien en eigen “pop up” firma’s vormen, waarbij men zich de facto met succes als serieus bureau presenteert als dat gewenst is.

Dilemma’s voor de ontwikkeling van firma’s

Bovengenoemde trends vormen ieder afzonderlijk, maar ook in hun totaliteit in toenemende mate een impuls om andere wegen in te slaan als professional service firm.  In het door ons ontwikkelde basismodel zien we dat de disruptie in alle fasen aan de orde is.

Zo wordt de “brainpower” – de motor die de essentiële waarde van het kantoor bepaalt – steeds meer gevormd door kritische, onafhankelijke en ondernemende jongeren die een eigen kijk op hun loopbaan en de organisatie hebben. De competenties die deze mensen moeten hebben, veranderen sterk. Minder talent om gegevens te vinden en samen te vatten, véél meer vermogen om met grote databases en slimme software om te gaan. Het vermogen om informatie en kennis die de resultaten van dit ICT denkwerk zijn, op een slimme manier in de cliënt-organisatie te implementeren. Dat vraagt om sociale intelligentie en leiderschap.

Wij beschreven hoe cliënten veranderen en daarmee ook het dienstenpakket – de “services” - waar zij behoefte aan hebben. Minder rapporten met slimme perspectieven op ondernemingscijfers, juridische problemen en markten. Meer effectieve en risicodragende steun bij veranderingstrajecten. En het economisch model moet dan meegroeien. Minder uurtje factuurtje, meer resultaat gedreven variabele fees.

Onderstaand diagram laat zien hoe ieder onderdeel van het business model op de schop gaat.

  (3)

Partners van de kantoren van vandaag worden derhalve geconfronteerd met lastige dilemma’s:

    • Betrek ik de oudere generatie professionals bij de IT gerelateerde dienstverlening of laat ik de “de oudjes en hun clientèle/opdrachten ” uitsterven?
    • Hoe creëer ik de juiste voorwaarden voor “Nachwuchs” in de partnergroep of accepteer ik dat het partnerschap niet meer wordt gewild en moeten er andere modellen komen
    • Nemen wij -door de markt gedwongen- afscheid van het leverage model en daarmee dus ook van een manier om junioren de professie bij te brengen of passen we ons aan en vinden wij wegen om de ambachtelijke meester -gezel opzet te handhaven?
    • Introduceer ik systematische IT  toepassing -ook binnen opdrachten-  als noodzakelijke innovatie binnen de huidige adviespraktijk en organisatie, of start ik een green field operatie, zoals bijvoorbeeld McKinsey heeft gedaan met haar Solutions?
    • Ga ik de internationale praktijk binnen en met het eigen bureau opzetten, inclusief vestigingen in het buitenland, of zoek en werk ik met best friends collega kantoren in een geselecteerde groep van landen?
    • Maak ik speciale organisatiestructuren en arbeidsvoorwaarden voor professionals van de new generations om hen op deze wijze aan boord te houden, of blijf ik zoeken naar de workaholics ook in de jongere aanwas, onder het motto: de huidige nieuwe generaties worden binnenkort vervangen door nog jongere professionals met de mentaliteit van weleer!
    • Gaan wij onze ontwikkeling en verdere groei op dezelfde wijze doen als in de afgelopen 15 jaar of wordt het tijd te kiezen voor veel meer focus en een ander businessmodel dat hoort bij de uitdagingen van nu en de nabije toekomst?

Van Firma naar Community

In de loop van onze studie hebben wij gemerkt dat de huidige professionele dienstenkantoren  grosso modo ingedeeld kunnen worden in vijf archetypes. Die archetypes zijn vervolgens te beschrijven en zijn dan bruikbaar om er soorten professionele praktijken aan te koppelen. “Is dit uw portfolio dan zou dit wel eens het archetype kunnen zijn dat daarbij hoort”. In de praktijk zien we overigens zelden de archetypen in hun pure vorm bestaan. Vele bureaus kennen mengvormen, maar wel vanuit een hoofdmodel

De door ons ontwikkelde archetypes zien er als volgt uit:

  •   (1)

Bij onze verkenning van het beste toekomst model is er doorontwikkeld op het Galaxy network. Systematischer doordenken over wat er gaande is en daarbij ook de nieuwste inzichten betrekkend t.a.v. open space en horizontale aanpakken, kwamen wij op het Community model:

De PSF als Professional Service Community.

De opzet is een verzameling van zelfstandige firma’s met eigen product/markt combinaties en een onafhankelijke plaats in de markt. Dat kunnen grote en kleine firma’s zijn, maar ook éénpitters.  De bureaus zullen verschillende disciplines vertegenwoordigen. De community ontwikkelt en kent een eigen identiteit, merk en reputatie. Die kan rond opdrachten liggen, of rond opdrachtgevers of wordt bepaald door de achtergrond van de community partners. De PSC kent interne spelregels en een eigen cultuur. Het opbouwen ervan zal enige tijd in beslag nemen. Het heeft een vaste kern van firma’s en individuen die vooral voor de eigen community werken en de kwaliteit en reputatie bewaken. Als er een opdracht in de markt komt die door de community kan worden opgepakt dan zal één van die kernleden de “lead” firma zijn, het bureau dat het klantcontact heeft, het contract aangaat e.d. Dit bureau zal de juiste community partners bij de opdracht zoeken en dan als het ware een pop up kantoor gaan vormen, speciaal voor deze opdracht.

  (2)

Het Community model lijkt de beste optie voor de toekomst.

Cliënten willen het vanwege de flexibiliteit, het vormen van het juiste, brede team en de lagere kosten. Desondanks kunnen zij bij een goed georganiseerd consortium blijven werken met één contractpartner. Professionals/partners zien consortia zitten vanwege de noodzakelijke en ook gewenste flexibiliteit bij de inzet van mensen en het gedistribueerde ondernemerschap. Internationalisatie wordt met een consortium een dimensie die voor veel kleinere firma’s bereikbaar wordt. En voor de zo noodzakelijke innovatie is een community de aangewezen opzet.

Het lijkt er op dat communities of ook: consortia, in de economie steeds belangrijker worden. Een paar oude voorbeelden zijn de aannemerij waar een bouwwerk van oudsher wordt neergezet door een groep bedrijven onder leiding van een hoofdaannemer. De confectie industrie bestaat uit ketens van onafhankelijke bedrijven die ontwerpen maken, garen spinnen, doek weven, verven en snijden en de kleding in elkaar zetten, onder leiding van een hoofdintegrator.

Productie van high-technology laat nog duidelijker de trend zien van de laatste decaden: werden na de tweede wereldoorlog auto’s en vliegtuigen nog in elkaar gezet door bedrijven die sterk geïntegreerd waren (General Motors had haar eigen dochteronderneming, Delco, voor elektrische apparatuur), tegenwoordig zijn ondernemingen als Volkswagen en Boeing “system integators” geworden die links en rechts ideeën, componenten en hele producten inkopen en onder de garantie van het eigen merk verkopen. Een van de grote autoproducenten te wereld, Magna, is ook een van de meest onbekende: zij produceert louter voor andere merken zoals Mercedes en Ford. In Nederland is de BMW toeleverancier VDL vergelijkbaar.

In het verleden waren succesvolle communities moeilijk te realiseren. Als voorbeeld de internationale verenigingen van accountants, advocaten en adviseurs waarvan een aantal semi-gepensioneerde senioren met regelmaat op een berg in Zwitserland bij elkaar kwam om te filosoferen over nieuwe concepten en projecten. In de uitwerking ging (en bij velen: gaat) het mis omdat intensieve communicatie over grenzen van oudsher langzaam en kostbaar verloopt, omdat de gezamenlijke kennisbasis ontbreekt en omdat het vertrouwen dat nodig is om snel en effectief in een team samen te werken ontbreekt.

ICT brengt daarin enorme veranderingen die zich nog altijd verder ontplooien. Projectplatforms maken het mogelijk om in real time dezelfde informatie en kennis te gebruiken en te ontwikkelen. Maar ook om te zien wat de teamgenoten doen en hoe zij hun tijd gebruiken. Video walls maken het mogelijk om een virtueel kantoor te creëren door ruimtes in verschillende steden en landen aan elkaar te koppelen. Tijdsverschil is een barrière die nu door consortiumpartners wordt geslecht om een 25-uurs bedrijf te creëren: terwijl de ene vestiging naar huis gaat voor “rest, recuperation and recreation” neemt de volgende, een continent verder, het stokje over.

Vertrouwen wordt versterkt door de intensieve en continue communicatie met projectplatforms maar ook met dedicated social networks (waarvan Facebook en Linkedin de publieke voorgangers zijn). Vertrouwen heeft drie dimensies: vertrouwen dat je consortium partner gemotiveerd is om je te helpen (benevolence), dat hij het vermogen heeft te helpen (competence) en dat hij zorgvuldig met je kostbare kennis om zal gaan (security). In al deze drie dimensies kan versneld over grote afstanden vertrouwen worden gecreëerd door de teamtransparantie die met nieuwe communicatietechnologie mogelijk is.
Meer tijd is nodig om dit vertrouwen bij een groter publiek te creëren in de vorm van het merk. Branding is in deze tijd van informatieovervloed belangrijker dan ooit. Traditioneel duurt het lang, soms decades, om een merk te vestigen. Daar staat tegenover dat een gevestigd merk nog jarenlang werkzaam kan zijn, zelfs als de onderliggende activiteit al lang verdwenen is. Er zijn tekenen dat dit proces versnelt: Apple bestond twintig jaar geleden niet, nu kunnen we niet zonder. Anderzijds is iedereen vergeten dat IBM vroeger het dominante merk voor personal computing was. Voor de nieuwe professionele communities wordt branding de urgente uitdaging van de 21ste eeuw.

Hoe kan het kantoor van vandaag de eerste stappen maken naar de toekomst? Op dit terrein zijn door RSM onder leiding van Prof. dr. Henk Volberda de nodige onderzoekingen gedaan. Benaderingen die hun waarde bewezen hebben zijn onder meer het introduceren van (1) nieuwe en inspirerende technologieën, (2) nieuwe organisatievormen die innovatie stimuleren, (3) het stimuleren van innovatie met financiële en niet-financiële beloningen (4) co-creatie van projecten met consortium partners.

Vooroplopen van de leiding is belangrijk. Geduld is ook belangrijk. Succes komt vaak langzaam en met vallen en opstaan. Accepteren dat nieuwe activiteiten een eigen model hebben is essentieel. Dat betekent vaak afscheid nemen en/of (af-)splitsing van traditionele en nieuwe activiteiten.

Martijn van der Mandele /Rob Wagenaar

Mastering the Future, New Models for Professional Services, 2017 RSM Erasmus University Rotterdam. A study by Prof. Dr H. Volberda,, Mr. Dr. L.M. van der Mandele, Dr. Niels van der Weerdt, Drs. R. B. Wagenaar.   Partners in this study: Deloitte, Van Doorne, Berenschot, Twijnstra Gudde, Turner

Deel deze pagina
  • Rob Wagenaar
    Rob Wagenaar
    adviseur