Passend onderwijs zoekt passende governance

Veel samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs zijn verrassend goed op weg met het realiseren van een dekkend regionaal ondersteuningsaanbod. De bedoeling heeft prioriteit gekregen. De besturing van de samenwerking levert echter gaandeweg meer hoofdbrekens op. Vooral het inrichten van een adequate scheiding van bestuur en toezicht blijkt lastig en vraagt om maatwerk.

Bij de invoering van passend onderwijs per juli 2014 is regionale samenwerking in het primair en voortgezet onderwijs in één keer onontkoombaar opgelegd. Waar gemeenten na jarenlange ervaring ook nog altijd worstelen met regionale samenwerking, zijn scholen zonder enige ervaring en repertoire in het diepe gegooid. En op zijn hondjes zwemmend hebben ze het eigenlijk wonderwel gered: de regionale samenwerkingsverbanden hebben ondersteuningsplannen vastgesteld en geïmplementeerd, vrijwel overal is een grotendeels dekkend ondersteuningsnetwerk gevormd, er worden regionale ondersteuningsvoorzieningen ingericht, er vindt regionaal afstemming plaats met jeugdzorg en gemeenten en er wordt zelfs al op veel plekken geïnnoveerd. De grote mate van inhoudelijke gedrevenheid in de sector draagt daar zeker aan bij. Het inrichten van een passende governance voor de samenwerkingsverbanden is tot dusver in veel regio’s relatief ondergeschikt gebleven aan het beantwoorden van de inhoudelijke opgave. Inmiddels ontstaat ook ruimte en aandacht voor de governancevraag. Met name ten aanzien van een effectieve scheiding tussen bestuur en toezicht is in veel samenwerkingsverbanden nog ruimte voor verbetering en is maatwerk nodig.

De code goed bestuur voor het Primair Onderwijs van november 2014 eist in Art. 5 scheiding van bestuur en toezicht, waarbij in 5.2. wordt gesteld dat dit onder meer kan worden vormgegeven met een van de drie verschillende modaliteiten die vervolgens als voorbeeld worden aangereikt. Dat maatwerk nodig is bij het vormgeven van een adequate governance van de samenwerkingsverbanden, hangt samen met de grote verscheidenheid tussen die verbanden. Er is verscheidenheid in de samenstelling, in de taken die bij het samenwerkingsverband zijn ondergebracht, in de samenhang van de opgaven binnen het verzorgingsgebied van het samenwerkingsverband, in de samenwerkingshistorie tussen (delen van) de leden, en in de bestuurskracht van de leden zelf. Naast de verschillen tussen de samenwerkingsverbanden zijn er ook grote verschillen tussen de leden binnen de samenwerkingsverbanden: van regulier tot speciaal onderwijs en cluster-4 voorzieningen; van grote schoolbesturen die in meerdere regio’s opereren en dus in meerdere samenwerkingsverbanden participeren tot de kleine eenpitters; van scholen waarvoor  de invoering van passend onderwijs een ingrijpende inkrimping betekent tot scholen die alleen marginale effecten ervaren.   De PO-raad heeft een expertteam ingericht voor samenwerkingsverbanden in het PO die ondersteuning zoeken bij het bepalen en inrichten van een passende governance. Een van de manieren waarop samenwerkingsverbanden daarbij worden geholpen is door middel van een simulatie, die door adviseurs van WagenaarHoes wordt ontworpen en begeleid. In zo’n simulatie, die geheel op de eigen situatie en vraagstukken van het samenwerkingsverband wordt toegesneden, kunnen bestuurders, directeuren en toezichthouders aan de hand van fictieve maar realistische casussen de voor- en nadelen van verschillende governance modellen ervaren en bespreken. De begeleiders begeleiden dit gesprek en voeden dat met eigen waarnemingen en kennis en ervaring van elders. Zij zorgen ook dat de leerpunten en conclusies helder worden geformuleerd en dat handvatten voor het vervolg worden gegeven. In uiteenlopende regio’s hebben wij inmiddels simulaties gedaan, en bij een aantal samenwerkingsverbanden hebben wij het vervolg – het aanpassen van het governance model of verbeteren van de rolneming binnen het bestaande samenwerkingsmodel – ook mogen begeleiden.

In veel samenwerkingsverbanden blijken de meest lastige punten voor de toezichthouders en de bestuurders te zijn:

  • De balans tussen algemeen belang en eigen belang. Alle toezichthouders en bestuurders die wij spraken binnen de samenwerkingsverbanden zijn er zeer van doordrongen dat zij in de context van het samenwerkingsverband het gezamenlijk belang voorop dienen te stellen. Dat is echter moeilijk wanneer er onvoldoende (basis voor) vertrouwen is dat op enige wijze ook zicht is op de uiteenlopende eigen belangen van de leden en dat die adequaat worden meegewogen in de beleidsvoorbereiding. Naarmate beter geregeld is dat ieders eigen positie en belangen in andere gremia ingebracht kunnen worden, is rolzuiverheid in toezicht en besturing veel beter te realiseren;
  • De keuze welke functionarissen in welke gremia zouden moeten deelnemen. Doordat in de samenwerkingsverbanden zowel (zeer) grote als kleine scholen deelnemen, is er geen logische match tussen de niveaus van vertegenwoordiging. De mate van geïnformeerdheid en de doorzettingsmacht en verhouding tot andere functionarissen in de eigen organisatie verschillen sterk. Vaak wordt ervoor gekozen ieder schoolbestuur zelf – aan de hand van een duidelijke omschrijving van de functie, taken en verantwoordelijkheden van ieder gremium – te laten bepalen wat voor henzelf de meest geschikte vertegenwoordiger is. Voor de effectiviteit van het governancemodel is het noodzakelijk dat duidelijkheid is met welke informatie en welk mandaat de leden van ieder gremium aan tafel zitten. Om dit in de praktijk te realiseren zijn vaak meerdere stappen nodig.
  • En soms ook het ontbreken van een werkelijk gezamenlijk doorleefde visie op hoe het passend onderwijs in de regio er op termijn van enkele jaren zou moeten uitzien en wat de rol van het samenwerkingsverband daarin is. Vaak is onder druk van de invoering van passend onderwijs in 2014 hiervoor te weinig tijd genomen; vaak ook verdient een doortastende directeur of doortastend DB daarvoor een compliment. Nu het stof van invoering is neergedaald is echter wel het moment gekomen om alsnog aandacht te besteden aan gezamenlijke visievorming – en de opdracht aan het samenwerkingsverband daarop zo nodig aan te passen.  Vaak zien wij dat de energie en het draagvlak voor de samenwerking hierdoor een flinke boost krijgen.
Deel deze pagina