'Lean’ leiderschap in het Cluster Sociaal

Gemeente Amsterdam

Veel overheidsinstellingen doen, met wisselend succes, iets met Lean. Daarbij heerst een hardnekkig misverstand over wat Lean is en hoe je moet beginnen. Bij Cluster Sociaal van Gemeente Amsterdam werken we Lean zoals Lean bedoeld is.

Elke dag bezig zijn met continu verbeteren

Veel overheidsinstellingen zien Lean als een methodiek en een handige set van instrumenten om eenmalig processen te verbeteren. Zoals veel andere gemeentelijke diensten heeft het Cluster Sociaal van de gemeente Amsterdam gewerkt met procesverbetering met behulp van Lean. Hun ervaring is dat een herontworpen proces er op papier wel goed uit kan zien, maar in de praktijk vaak maar moeizaam blijkt te werken en dat het resultaat onvoldoende geborgd is. Bovendien zijn er te weinig mensen bij het verbeteren betrokken.

Lean is niet hetzelfde als processen verbeteren. Als je aan de grondleggers van Lean bij Toyota zou vragen hoe die Lean zouden omschrijven, is hun antwoord: een cultuur creëren waarin alle medewerkers continu elke dag verbeteren, met de klant centraal.

De vraag van de gemeente Amsterdam aan WagenaarHoes was: “hoe zorgen we dat al onze medewerkers elke dag bezig zijn met continu verbeteren?” Lean zoals Lean bedoeld is.

Het creëren van een verbetercultuur vraagt leiderschap

Leiderschap is essentieel voor het creëren van een cultuur van elke dag continu verbeteren. In de originele werkwijze van ervaren Lean-organisaties worden juist de leidinggevenden getraind in Lean. Waarna de leidinggevende zijn medewerkers coacht in het toepassen van de Lean-instrumenten en in het continu verbeteren van hun werk. Het is niet de bedoeling dat medewerkers at random verbeteren wat op hun pad komt. De tijd die beschikbaar is voor het analyseren en verbeteren is schaars. Daarom bepaalt het management de richting van de organisatie en haar doelen – de strategie. Verbeteractiviteiten worden gestimuleerd als ze een bijdrage leveren aan het behalen van die doelen.

In veel gevallen kiezen organisaties er voor om stafmedewerkers en een selecte groep van uitvoerende medewerkers een Lean training te laten volgen, want zij gaan Lean op de werkvloer introduceren en begeleiden. De managers zijn welwillende toeschouwers of slechts opdrachtgevers, die niet veel van Lean afweten, maar het wel (tijdelijk) aanmoedigen.

De som van alle kleine verbeteringen levert vaak meer resultaat dan een enkele, zwaar bevochten procesverbetering. We streven naar perfectie, maar wachten daar niet op. Verbeteren doen we stap voor stap.

Continu elke dag leren en verbeteren zou een routine moeten zijn. WagenaarHoes past de verbeterroutine (Japans: Kata) toe, zoals die is beschreven door Mike Rother.

Intensief leerprogramma

Samen met het Cluster Sociaal heeft WagenaarHoes het intensieve leerprogramma Continu leren en verbeteren voor leidinggevenden ontwikkeld. Het leerprogramma bestaat uit twee blokken van elk drie maanden, opgebouwd uit de vier fasen van de Kata. Elke leidinggevende doorloopt het programma met daarin een mix van trainingsdagen en opdrachten. Deze opdrachten gaan over het analyseren en verbeteren van het eigen werk. Een van de opdrachten is het geven van een Lean introductietraining aan de medewerkers in zijn eigen team.

De belangrijkste instrumenten om het continu leren en verbeteren te ondersteunen zijn de dagstarts. Een dagstart is een dagelijks kwartiertje op een vast tijdstip waar de leden van een team of afdeling resultaten, obstakels en verbetervoorstellen bespreken, staand bij het dagstartbord. Bij het Cluster Sociaal houdt elk team dagelijks of wekelijks deze prestatiedialoog, van directie tot uitvoerende teams.

Iedereen heeft een aandeel in verbeteren

Door de prestatiedialoog, het betere begrip van de huidige situatie en met al die kleine verbeterideeën ontstaat er een cultuur van continu verbeteren. Teams anticiperen veel sneller op achterblijvende resultaten. In plaats van het selecte groepje mensen dat in verbeterteams mag deelnemen, heeft nu iedereen een aandeel in het verbeteren. Elke bijdrage wordt gewaardeerd, of het nu om een doorbraak gaat of om kleine verbeterideeën.

Inmiddels heeft het Gemeentelijk Management Team (GMT) van Amsterdam in zijn leiderschap Lean geadopteerd als een manier van denken en doen die voor de hele Amsterdamse organisatie geldt. Dat is een groot succes voor de mensen die in het Cluster Sociaal deze stap hebben willen zetten.

Door naar de volgende pagina

Terug naar de inhoudsopgave

Deel deze pagina