TIJD VOOR VERANDERING
NACHENIUS TJEENK GEREED VOOR THE NEXT STEP

Door: Jan Willem Kradolfer

Nachenius Tjeenk is een relatief kleine Nederlandse bank, die al meer dan 200 jaar als ‘private bank’ opereert, zelfs nog voordat die term gemeengoed is geworden. De bank bedient het topsegment van de private banking markt. In twee kantoren, Amsterdam en Den Haag, werken ongeveer 75 medewerkers met een gedegen knowhow op het gebied van aandelen, vastrentende waarden, onroerend goed en derivaten. Behalve vermogens-beheer en –advies heeft Nachenius Tjeenk (NT) ook gespecialiseerde dienstverlening op het gebied van fiscale en juridische zaken. Cliëntgroepen die NT onderscheidt zijn particulieren, families, ondernemers, stichtingen en bestuurders. NT is een volle dochter van BNP Paribas Private Bank (BNPP), een van de sterkste banken ter wereld, met een wereldwijde reputatie op het gebied van private banking. Met ruim € 450 miljard aan beheerd vermogen en ongeveer 163.000 medewerkers in 85 landen is het één van de toonaangevende financiële instellingen in Europa.

DE ZOMER VAN 2007…

Nadat WagenaarHoes zo’n tien jaar geleden met de directie van NT (toen nog Nachenius, Tjeenk & Co) had samengewerkt aan een nieuwe visie op private banking ten behoeve van de toenmalige aandeelhouder, ABN AMRO, is er bij NT veel gebeurd. Met die nieuwe visie heeft NT een proactieve opstelling gekozen, en heeft de directie met de medewerkers hard gewerkt aan autonome groei. Op zeker moment heeft dat er zelfs in geresulteerd dat binnen de kaders van ABN AMRO de grenzen werden bereikt. NT heeft drie jaar terug in BNP Paribas een nieuwe aandeelhouder gevonden, die graag de ambities van de bank ondersteunde. Dat bleek toen NT met de support van BNPP de private banking activiteiten kocht van Kasbank, een eveneens respectabele, gespecialiseerde bank, gericht op effectendiensten. Integratie van het Kasbank onderdeel binnen NT verliep soepel en zeer snel, zowel voor medewerkers als, belangrijker nog, voor de cliënten. Vervolgens kwam in de zomer van 2007 de vraag van de CEO bij WagenaarHoes terecht: “En wat nu? Kom eens praten…!”

PROBLEEMSTELLING: OVER ORGANISATIE- EN BESTURINGSVRAAGSTUKKEN

Het weerzien met enkele sleutelfunctionarissen bij NT was zeer hartelijk. De adviseur van WagenaarHoes zag dan ook dat er in die tien jaar veel was bereikt. Tegelijkertijd bleek uit de gesprekken die volgden dat de ambities er ook niet minder op waren geworden. Dat leidde tot de volgende vraagstelling:

“Hoe en op welke wijze kan het model van organiseren bij NT een betere fit for purpose krijgen, toekomstbestendig zijn en flexibiliteit hebben om de ambities van de bank, mede in relatie tot BNPP, te ondersteunen?”

Vanaf de herfst van vorig jaar is deze vraag leidend geweest om te komen tot een nieuwe visie op organiseren. In een presentatie hierover is met behulp van het volgende model steeds vanuit een ander perspectief gekeken naar de situatie waarin NT zich bevond, en welke positie eigenlijk gewenst was. Dat het geen saaie sessies zijn geweest, spreekt haast vanzelf. Hierna is het in het bestek van deze beknopte casusbeschrijving onmogelijk om recht te doen aan alle thema’s die de revue passeerden.

Het ‘vraagstuk in drievoud’ gaf aanleiding om met elkaar het gesprek te voeren over de analyse die WagenaarHoes aan management en medewerkers presenteerde. In het kort is de conclusie het best in de analyse van de ‘identiteit van NT’ te verwoorden:

Identiteit:

• “a distinguished firm with a long-standing reputation for quality”;
• “persoonlijk, gedegen en betrouwbaar”;
• “gedegen knowhow op het gebied van aandelen, vastrentende waarden, onroerend goed en derivaten”;
• “open architecture…” (i.e. dat NT t.b.v. haar cliënten autonoom handelt, zonder ‘bemoeienis’ van moeder BNPP);
• Maar ook: nog te veel trader/broker, meer focus op advies en relatiemanagement nodig.

Omdat NT een van de sterkste spelers wil zijn in de veeleisende en drukbezette Nederlandse private banking markt gaf dit laatste punt hernieuwde focus op accountmanagement én acquisitie in de beleidsstrategie. En natuurlijk was het de aanleiding om ons vervolgens te bezinnen op de uitgangspunten voor de nieuwe organisatiestrategie.

OP WEG NAAR EEN NIEUWE ORGANISATIE…

Dit voorjaar van 2008 is met de medewerkers een nieuw hoofdmodel van organiseren besproken. Niet zomaar als nieuw ‘harkje’, maar als uitkomst van een intensief debat in de directie, met de RvC, en met leden van de ‘KSG’s’ (Kleine Slimme Groepjes, medewerkers die met ‘kwartiermakers’ aan de slag zijn gegaan om op intelligente wijze specifieke vraagstukken op te pakken).

De essentie van de nieuwe organisatiestrategie is dat als ordeningsprincipe is gekozen voor een F(unctionele)-indeling voor wat betreft de inrichting van nieuwe directies, waarbij binnen de directies een P(roduct)-indeling leidend is. Daarmee doet men recht aan het specialistische karakter en de inhoudelijkheid van het werk binnen de professionele organisatie die NT is. Tegelijkertijd kan binnen de directies het werk aan de producten goed vorm krijgen in handen van de specialisten die er mee werken.

In de presentaties aan de medewerkers klonk vooral als commentaar dat het spannend was, in twee betekenissen van het woord: beetje eng voor wat betreft de verandering, maar ook héél erg nodig voor wat betreft de inhoud. Iemand zei zelfs: “Kijk, daar zaten we nu op te wachten, eindelijk!” Voor het directieteam is dat natuurlijk een geweldige opsteker gebleken. De transformatie vanuit de bestaande situatie wordt vanzelfsprekend een belangrijke opgave. De huidige organisatie ziet er namelijk als volgt uit:

De belangrijkste wijzigingen zijn:

• de splitsing van de eenheid asset management & advice in twee directies;
• het uiteenhalen van staf- en lijntaken uit general affairs naar een directie en een stafeenheid.

Daarmee biedt de organisatie de kaders voor nieuwe focus op achtereenvolgens per nieuwe directie:

1. kennis en productinnovatie;
2. accountmanagement en acquisitie;
3. oplossingen voor businessvraagstukken; en
4. specialistische support en control.

Voor het directieteam van NT is het dus van groot belang in de komende discussies met RvC, medewerkers en belanghebbenden steeds voor ogen te houden wat het eindresultaat moet zijn: een organisatie die fit for purpose is. Dat is ook voor het management zélf een belangrijke extra opgave. Immers, ook de nieuwe aansturing van de organisatie en het leidinggeven aan de verandering zelf zijn voor de directieleden een andere opgave dan ‘bankier’ zijn. Het doet dus een extra beroep op hun improvisatietalent, creativiteit en leiderschap.

SAMENWERKING

NT kan het niet alleen. De ambities die NT heeft, zijn alleen te verwezenlijken in goede samenwerking met de moeder, BNP Paribas. Al was het maar omdat de ambities van NT in termen van autonome groei én door mogelijke overnames ook kapitaalkrachtige steun behoeven. Voor BNPP levert dat een profijtelijke dochter op, die een relevante bijdrage aan de winst kan genereren.

Dat vraagt van het management dus dat zij een scherp beeld heeft van wat er van hen verwacht wordt door de aandeelhouder, dat ze oog hebben voor het belang van BNPP én dat ze voor hun cliënten maximaal profijt halen uit de alliantie met BNPP in termen van efficiency en effectiviteit.

Als alle betrokken partijen met de voorgenomen wijzigingen uit de voeten kunnen, zal in de tweede helft van 2008 de ‘Tijd voor Verandering’ komen en zal de nieuwe organisatiestrategie en de bijpassende structuur ingevoerd worden, the next step. Voor Nachenius Tjeenk liggen er dan in de toekomst weer volop kansen voor verdere groei …

Terug naar overzicht