In gesprek met

Henk Bol

Ik doe het allemaal niet zo bewust, het is veel intuïtie

BAM Utiliteitsbouw is een van de werkmaatschappijen van Koninklijke BAM Groep en is ontstaan uit een fusie tussen BAM en Nelissen van Egteren in 2001.Vervolgens is deze onderneming weer gefuseerd met de bouwactiviteiten van HBG in 2004. Het bedrijf heeft zich gepositioneerd met als motto ‘BAM Utiliteitsbouw realiseert wat mensen inspireert’. De onderneming heeft ruim 2000 mensen in dienst en behaalt een jaaromzet van ca. € 700 mln. We praten met Henk Bol, Algemeen Directeur over de ontwikkeling van het bedrijf en de daarmee verbonden leiderschapsopgaven.

‘Ik doe het allemaal niet zo bewust’ zegt Henk, ‘veel gaat intuïtief. Maar we hebben onszelf als directie wel een paar duidelijke opgaven gesteld. Allereerst zagen we ons gesteld voor de uitdaging weer een geïntegreerde onderneming te vormen vanuit de twee fusiebewegingen. Daarbij ging het er vooral om een groep mensen bij elkaar te brengen die met respect voor hun eigen traditie en historie met elkaar willen samenwerken.
Tegelijkertijd moesten we het bedrijf door de economische dip sturen en hadden we ook nog eens de ambitie de onderneming naar een nieuwe strategische bestemming te leiden. Deze drie opgaven konden we bovendien niet los van elkaar zien en gingen gepaard met veel onzekerheden. Een dilemma waar we voor stonden was de behoefte aan duidelijkheid bij mensen, terwijl je eigenlijk zelf ook nog aan het zoeken bent. Er was een soort collectieve hunkering naar duidelijkheid en nieuwe zekerheden. Te snel daarin voorzien kan schade brengen. Je wilt de tijd nemen en mensen de gelegenheid geven om de positieve waarde van elkaar te ontdekken. Zo’n proces kan gemakkelijk breken. We wilden daarom vooraf niet één systeem opleggen dat iedereen direct als een soort eenheidsworst zou moeten aanvaarden. Onze keuze was er op gericht de natuur als het ware de gelegenheid te geven toe te groeien naar een nieuwe eenheid. Een meer geleidelijk, luisterend en evolutionair gestuurd proces.

Onze overwegingen hebben we ook gedeeld met de Regiodirecteuren en met onze P&O mensen. Zij stonden bij voorbeeld middenin het ingewikkelde proces van de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Ook daar doorheen speelt natuurlijk het worden van een nieuwe onderneming en het ontdekken van de gewenste cultuurwaarden. We hebben ontbijtsessies belegd op onze kantoren met een vertegenwoordiging van ons personeel en zijn daarin op zoek gegaan naar gedeelde waarden en onze gebundelde ambitie in de cultuur. Daarbij zochten we ook naar een communicatievehikel en zo ontstond de gedachte van het ‘BAM-huis’. In dat huis kozen we voor ‘solide en ondernemend’ als ankerwaarden, ‘betrokken en toonaangevend’ als ambitiewaarden en ‘inspirerend’ als unieke waarde, de waarde waarin we gekend willen zijn.
Een volgende stap was de vertaling naar de richting die we op wilden met ons gedrag, verbonden met de strategische bestemming. Dat hebben we samen met de Regiodirecteuren bedacht. We kwamen onder meer op het volgende uit: van reactieve bouwer naar ontwikkelaar, van doener naar creator en van uitvoerende aannemer naar partner. Deze principes zijn leidend geworden in onze benadering. Daar konden we goed mee verder.
Alle Regiodirecteuren zijn vervolgens op hun eigen wijze in kleine groepen in gesprek gegaan met hun eigen mensen. Daarbij is ook gesproken over thema’s als integriteit, de zakelijke ambitie en uiteraard over cultuur. Als directie hebben we daarnaast in al onze uitingen, bij toespraken, speciale gelegenheden etc. onze boodschap verbonden aan operationele voorbeelden.

Alleen mooie woorden helpen niet. Als leider moet je af en toe ook je mensen daadwerkelijk uit de wind houden en in bescherming nemen. Niet alleen achter je mensen staan, maar soms ook pal ervoor. We maken wel eens mee dat een project niet op tijd kan worden opgeleverd. Het gemakkelijkste is dan om mee te gaan met de kritiek van de opdrachtgever op het bouwteam, maar je kunt ook het team steunen en dan samen de hete kolen uit het vuur halen.’ Dit brengt ons op de vraag hoe leiderschap kan worden geleerd.
‘Het heeft denk ik veel met ervaring te maken. ‘Zelf ben ik ermee in aanraking gekomen tussen mijn 16e en 25e toen ik in tal van vrijwilligersactiviteiten betrokken was. Er gaat dan een andere wereld voor je open en je wordt voor allerlei uitdagingen geplaatst. Ik weet nog dat ik destijds een keer moest onderhandelen met de Minister over subsidie.
Het heeft ook wel met intelligentie te maken in de zin van boven de materie kunnen hangen in plaats van er deel van te zijn. Vroeger werd nogal eens geselecteerd op ‘de beste van de klas’. Dat gaat veranderen, omdat de leider van morgen juist los moet kunnen komen van het bestaande. Je moet mee kunnen bewegen met datgene wat de omgeving vraagt en mensen daarin stimuleren en meekrijgen. Het ligt wel genuanceerd. We hebben niet alleen bevlogen leiders nodig, maar ook managers die professioneel leiding kunnen geven aan de productie en aan de projecten.’

We doen eerlijk gezegd nog te weinig aan de ontwikkeling van leiderschap. We hebben weliswaar Performance Management en we hebben de Balanced Score Card ingevoerd. We kennen onze periodieke functioneringsgesprekken. Maar dan gaat het toch vooral over de prestatie van de eigen regio, de business en de technische vakinhoud. De persoonlijke competentie als leider komt nog te weinig aan bod. Waar we nog in kunnen groeien is ons inspirerend vermogen, zowel in de relaties met onze opdrachtgevers als in het leiden van een club mensen naar veranderd opereren. Dat doet een beroep op het oude loslaten en mensen uitdagen en verleiden iets nieuws te beginnen. Het begint in ieder geval bij de selectie van de juiste mensen en je kunt een poging doen om het zelf te willen zijn. Af en toe kun je het er rechtstreeks over hebben, maar je moet het er niet te dik opleggen.’

We praten door over de dilemma’s van leiderschap. ‘Het blijft lastig de juiste maatvoering te vinden tussen het individuele perspectief en de harde business. Wat doe je bijvoorbeeld als leiders op een of twee belangrijke aspecten van hun rol niet helemaal voldoen.
Ook de afweging van je persoonlijke onafhankelijkheid en autonomie is belangrijk. Hoe afhankelijk ben je van de persoonlijke waardering van anderen. Durf je op je eigen kompas te varen? Ik heb wel ontdekt dat het als leider nodig is je doelen heel duidelijk te stellen. Ik heb geleerd daar veel explicieter in te zijn en niet te snel te denken dat iedereen het wel weet en begrijpt. Je moet het steeds weer in heldere taal naar iedere medewerker duidelijk maken.

Ik vind het prachtig om voorop te mogen gaan in vernieuwing. Het creatieve, het bedenken en organiseren ervan is fascinerend. We zijn nu toe aan een nieuwe stap in de ontwikkeling. We moeten ons meer gaan richten op de maatschappelijke relevantie van ons ondernemen. Immers de impact van de gebouwde omgeving op de maatschappelijke ordening is groot. We hebben als leiders daarbij een belangrijke rol als spreekbuis en als boegbeeld van de onderneming’.

(René Weijers, 29 november 2005)

Terug naar overzicht