WAAR STAAT PROGRAMMAMANAGEMENT?

STELLINGEN EN SUCCESFACTOREN

Door: Sylvie Rath

In mijn beroepspraktijk ben ik de afgelopen jaren steeds intensiever betrokken geraakt bij PGM. In een mêlee van activiteiten bij bedrijven en overheidsorganisaties raakte ik steeds meer overtuigd dat PGM weliswaar geen panacee voor alle kwalen is, maar dat een goed uitgewerkte en ingevoerde wijze van PGM een wereld van verschil kan maken.

Mijn ervaringen, en ook het doceren aan de Erasmus Universiteit, hebben mij er toe gebracht om werk te maken van het werk van Rodney Turner (2). Samen met René Hoogland heb ik het Handboek voor projectgestuurde organisaties geschreven, de Nederlandse vertaling van het standaardwerk van Rodney Turner waaraan enkele voor de Nederlandse context relevante bijdragen zijn toegevoegd. Voor de geïnteresseerde PGM-professional natuurlijk verplichte kost. Voor de drukbezette one minute manager volgt hierna een PowerPoint presentatie, met de headlines van waar het in het ‘vak’ van PGM om draait. Ik kies er voor om eerst enige overtuigingen al stellenderwijs neer te zetten, en daarna een paar criteria voor succes te delen. Doe er uw voordeel mee…

Het Handboek voor projectgestuurde organisaties beschrijft alle vaardigheden en toepassingen van instrumenten die nodig zijn om projecten en programma's succesvol te managen.

In dit handboek worden de belangrijkste vraagstukken over projectmanagement in organisaties behandeld en zijn hiervoor praktische handvatten te vinden. Aan de orde komen onder meer de context, de functies, het proces, de procedures en de toepassing van projectmanagement.

Daarnaast wordt er kort stilgestaan bij de beginselen van programmamanagement volgens de MSP-methode (Managing Succesful Programmes) en wordt er aandacht besteed aan stakeholder management. Projectmanagement heeft zich de laatste decennia tot hét vehikel voor verandermanagement ontwikkeld.

De vraag om praktische instrumenten waarmee projectgestuurde organisaties effectiever kunnen opereren is groot. Dit handboek levert daar de benodigde kennis en handvatten voor. Er zijn veel boeken volgeschreven over de systematiek van projectmanagement. Sylvie Rath merkte in haar adviespraktijk op dat er vele vragen over de organisatiekant van projecten worden gesteld.
Managers en bestuurders zitten met vragen als: Voor welke strategische opgaven staat ons bedrijf of organisatie? Hoe kunnen we de systematiek van project- en programmamanagement adequaat toepassen? Hoe gaan we om met onze belangrijke stakeholders? Dit boek geeft hierop antwoorden.

Ad 1) Het leiden van een programma is een ander vak dan het leiden van een project. Bij een project stuur je op concrete SMART te benoemen resultaten. Bij een programma zijn de beoogde (maatschappelijke) effecten leidend. De tijdshorizon is vaak langer dan bij een project. De PGM’er is facilitator.

Ad 2) Bij een programma zijn velen betrokken: uit de top (waaronder de opdrachtgever), uit de lijnorganisatie en uit de omgeving. Veel stakeholders hebben meerdere petten op. Heldere afspraken zijn noodzakelijk. Een belangrijk issue is altijd: wie is verantwoordelijk voor de transitie. Ofwel: waar houdt de verantwoordelijkheid van de programmamanager op en waar begint die van de lijn (change managers).

Ad 3) De belangrijkste relatie is die tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De lijn is per definitie altijd verbonden met de strategische doelstellingen van de organisatie. Om feeling te houden met de strategische doelen is een goede relatie tussen lijn en programma essentieel.

Ad 4) Een grote uitdaging voor de PGM’er is: reductie van complexiteit. Hij is verantwoordelijk voor een vaak zeer complexe tijdelijke organisatie vol dynamiek. Vele projecten en hun onderlinge samenhang moeten in combinatie met lijnactiviteiten en incidenten in samenhang worden gestuurd.

Ad 5) De lijnorganisatie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de werking van de uitkomsten van de transitie. De PGM’er - in zijn rol als facilitator - geeft wel sturing aan de verandering.

Ad 6) Bij lijnactiviteiten en bij programma’s gaat het om wezenlijke andere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een programma betreft vaak meerdere resultaatverantwoordelijke eenheden. De programmamanager moet, over alle betreffende eenheden heen, besluiten kunnen nemen ten dienste van het totale programma.

Ad 7) Een programma wordt in het leven geroepen om strategische doelen te behalen en krijgt daarbij automatisch een hoge prioriteit. Een programmamanager kan voor het halen van zijn strategische doelen de lijn overrulen. Té veel programma’s kunnen in hoge mate de werkzaamheden verstoren die in de lijn plaats moeten vinden. De lijn vormt de ruggengraat van de organisatie. Het is van groot belang dat goed in de gaten wordt gehouden hoeveel veranderingen de lijn aankan.

Ad 8) In de Business Case voor het programma gaat het om de omschrijving van de programmaresultaten in termen van beoogde effecten. Voor een programma gericht op bijvoorbeeld ‘meer veiligheid in een stad’ is het van belang om aan te geven wat ‘meer veiligheid’ betekent. Uit de samenhang en synergie van de onderliggende projecten (veiligheid voor kinderen, gevoelde veiligheid voor ouderen et cetera) volgt het beoogde effect.

Ad 9) Aangezien een programma gestuurd wordt door de geformuleerde strategie in termen van het behalen van maatschappelijke effecten, is het noodzakelijk tijdig te constateren wanneer het beoogd effect gehaald is. De belangrijkste stakeholders hebben hierbij een rol.

Ad 10) De strategie is leidend voor de programmamanager. De strategie is bepalend voor de richting van het programma. Binnen een programma worden voor de projecten concrete resultaten - liefst SMART - gedefinieerd. Doelen geven houvast aan projecten.

2. Rath, Sylvie, Hoogland, René & Turner, J. Rodney (2006). Handboek voor projectgestuurde organisaties. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

WagenaarHoes • Hoofdstraat 69 • Postbus 166 • 3970 AD • Driebergen • tel 0343 - 524 010 • info@wagenaarhoes.nl