Bestuurskracht en maatschappelijke realisatiekracht
Bestuurskrachtonderzoek laat een gemeente niet alleen op een andere manier stilstaan bij het eigen functioneren, maar geeft ook een nieuw perspectief op hoe anderen naar de gemeente kijken en een nieuw perspectief op de maatschappelijke opgaven voor de komende 20 à 30 jaar. Door de lessen uit een bestuurskrachtonderzoek ter harte te nemen en er lering uit te trekken, vormt het onderzoek een impuls voor de bestuurskracht.
Onderstaande figuur vat onze visie op bestuurskracht in vier kernelementen samen.
1. Opgaven en ambities
Bestuurskracht definiëren we als het bestuurlijk en organisatorisch vermogen van gemeente (raad, bestuur en ambtelijke organisatie) om in samenwerking met partners (burgers, instellingen, bedrijven; andere overheden) – waarbij ieder zijn eigen verantwoordelijkheid behoudt – de gestelde maatschappelijke opgaven te realiseren. In het licht van de (mondiale) economische crisis, andere verhoudingen tussen overheden, en vooral ook tussen overheden, middenveld en private sector staan gemeenten in toenemende mate voor grote uitdagingen en opgaven. Het is onze overtuiging dat gemeenten de komende jaren via hechte en slimme vormen van samenwerking met buurgemeenten, met gemeenten in de regio en vooral ook met burgers en maatschappelijke partners (maatschappelijke ondernemingen, bedrijven, sociaal-culturele instellingen) haar ambities en opgaven moet gaan realiseren. Wij spreken in dit verband ook wel over maatschappelijke realisatiekracht. Vanuit het perspectief van gemeenten bezien is het daarom nodig om op de verschillende beleidsterreinen scherp zicht te krijgen op de opgaven en ambities die relevante partners zichzelf stellen. Meer in het bijzonder is het gewenst ook antwoord te krijgen op de vraag wat de partijen van elkaar nodig hebben en wat ze voor elkaar kunnen betekenen.
2. Resultaten
Ambities en opgaven worden geformuleerd om uiteindelijk resultaten te boeken, prestaties te leveren, maatschappelijke effecten te veroorzaken. Niet voor niets is de afgelopen jaren het accent meer en meer komen te liggen op de ‘presterende overheid’. Wat zijn de resultaten die worden geboekt, en hoe verhouden die zich tot de ambities en opgaven? Het gaat niet om het beleid als resultaat, maar om het resultaat van beleid!
3. Rolneming – schaalniveaus en arrangementen
Vanuit het perspectief van maatschappelijke realisatiekracht gericht op het realiseren van ambities en opgaven is het in onze visie cruciaal een scherp antwoord te hebben op de vraag welke rol een gemeente neemt op de verschillende beleidsterreinen. Wij onderscheiden de volgende rolnemingen:
- Zelf doen – de gemeente is zelf de producent, uitvoerder, of toezichthouder van de eigen opgaven, het eigen beleid.
- Door anderen – deze rol bestaat voor ons uit twee dimensies.
- Op de eerste plaats: de gemeente is opdrachtgever aan derden; dat kunnen private partijen of maatschappelijke instellingen zijn, maar soms kan het ook een andere overheid zijn; de gemeente kan ook regievoerder in bepaalde ketens en netwerken zijn met een daarbij passend sturingsbenadering.
- Op de tweede plaats: de realisatiekracht komt volledig vanuit derden (maatschappelijke instellingen, burgers, bedrijfsleven).
- Met anderen – de gemeente werkt in samenwerkingsverbanden met andere partijen aan de realisatie van haar opgaven, bijvoorbeeld in de vorm van een gemeenschappelijke regeling, een overheidsonderneming, een publiek-private samenwerking.
- Voor anderen – de gemeente, bijvoorbeeld in de hoedanigheid van centrumgemeente, voert in opdracht van andere gemeenten bepaalde taken uit, en wel op een zodanige wijze dat het ook een bijdrage levert aan de realisatie van haar opgaven.
Vanzelfsprekend wordt de keuze voor een bepaalde rolneming mede bepaald door de aard/complexiteit van de opgave, de ruimte die de wetgever biedt, de randvoorwaarden die de gemeenteraad stelt en de kwaliteit van de (bestuurlijke) relaties van en vermogens van de andere partijen. Soms zal het bestuurlijk schaalniveau van de eigen gemeente toereikend zijn, maar vaak zal een schaalniveau moeten worden gekozen dat verder reikt. Bestuurlijke samenwerkingsarrangementen hebben specifieke vormen al naar gelang aard en complexiteit van de opgave. Variërend van tijdelijk naar meer structureel, van losjes verbonden tot hecht, van projectmatig tot meer joint venture-achtig.
4. Bestuurlijk - organiserende vermogens
Om ambities en opgaven te kunnen realiseren is gerichte rolneming nodig. Om die rolneming ook succesvol te laten zijn moet een gemeente haar eigen interne realisatiekracht op orde hebben: haar bestuurlijke en organisatorische vermogens moeten gericht zijn op opgaven en rolnemingen. Anders geformuleerd: om ‘buiten’ effectief te zijn, moet de ‘binnenkant’ op orde zijn. Bestuurlijk en organiserend vermogen operationaliseren wij met behulp van vier dimensies:
- Politiek-bestuurlijke omgangsvormen
Om ambities te realiseren is een krachtig kaderstellend en besluitvormend bestuur essentieel. Bestuurskracht is vanuit deze dimensie een sterk samenspel tussen gemeenteraad en college, waarbij beiden hun eigen rol adequaat vervullen.
- Leiderschap en mensen
Leiderschap en mensen zijn nodig om de ambities te definiëren en te vertalen in een haalbare aanpak in termen van doelen, middelen en wijze van uitvoering door de gemeentelijke organisatie en maatschappelijk partners. Bestuurskracht is vanuit deze dimensie bezien de beschikbaarheid van toereikende capaciteit, instrumentarium en competenties. Maar ook: kwaliteit van het ambtelijk leiderschap, sturingsvermogen en wat we zouden willen noemen cultuurvereisten (betrokkenheid, bereidheid om samen te werken, resultaatgerichtheid e.d.).
- Procesregie en handelingsrepertoire
Procesregie en handelingsrepertoire zijn noodzakelijk om opgaven in de verschillende rolnemingen te realiseren, op de verschillende schaalniveaus, in de verschillende samenwerkingsarrangementen. Bestuurskracht is vanuit deze dimensie bezien de mate waarin de gemeente, zelfstandig en in samenwerking met partners, het vermogen heeft om procesregie te voeren en handelingsrepertoire in te zetten.
- Zicht op eigen beperkingen
Beperkingen kunnen liggen:
- In wettelijke vereisten en randvoorwaarden (bijvoorbeeld uitgifte van paspoorten mag niet worden uitbesteed);
- In politieke constraints (bijvoorbeeld een raadsuitspraak of referendum dat bepaalde alternatieven uitsluit);
- In de onmogelijkheid voor gemeente of maatschappelijke partijen om bepaalde opgaven te halen vanwege beperkte resources (bijvoorbeeld financiële middelen);
- In de kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie van mensen en processen (bijvoorbeeld competentieprofiel van organisatie niet in overeenstemming met veranderingen in rolnemingen op verschillende schaalniveaus en in verschillende maatschappelijke arrangementen). Bestuurskracht betekent vanuit deze dimensie bezien een adequaat inzicht in beperkingen en randvoorwaarden per (cluster van) bestuurlijke opgaven en deze proactief kunnen hanteren.
|
