Boekbesprekingen

Het boek kent drie delen, over robuustheid, taaiheid en perspectief. In “Ten slotte” eindigt het boek met de verzuchting dat onveranderbaarheid de kracht van een organisatie is. Het boek kent elf hoofdstukken, waarvan er acht beginnen met een essay van vooraanstaande wetenschappers uit even zo vele wetenschapsgebieden. Robuustheid is het vermogen van organisaties om zichzelf te vormen en in stand te houden. Taaiheid is onveranderbaarheid die ontstaat in reactie op een veranderaanpak. In het derde deel, perspectief, wordt verkend wat de kennis van onveranderbaarheid betekent voor verandering. In het boek kiezen de auteurs voor een sociaal constructivistische benadering die overigens in een aparte bijlage uiteen wordt gezet. Het boek is in die zin zeer verantwoord, maar geen boek dat een verbinding maakt met empirisch materiaal. Het sociale, cognitieve en politieke aspect van processen in organisaties en daarmee interactie, leren en het machtspel komen uitgebreid aan de orde. Robuustheid kan uit balans raken en pathologisch worden. Daarmee ontstaat een situatie waarin betekenisgevingprocessen in inertie en koersloos bewegen eindigen, waarin geen werkbare constructen worden gebouwd om invloeden van buiten te hanteren. In de hoofdstukken van deel twee over taaiheid gaat het over terugveren, smoren en calculeren, allemaal vormen waar veranderaars moeite mee hebben. In deel drie gaat het over het geloof in verandering, de flexibiliteit van robuustheid en de functionaliteit van taaiheid samen gebracht in een interventieraam. Al met al is het een bijzonder prettig leesbaar boek waar de bijdragen van anderen nu eens niet tot  onsamenhangendheid leidt. Tegelijkertijd is het geen boek dat een handboek vormt voor een veranderplan. Het biedt zicht op de weerbarstigheid van veranderopgaven en in die zin is het belangrijk dat het boek er is om managers en controllers te leren dat veranderen weliswaar dagelijkse kost is maar geen sinecure.

Huijben, M. & Geurtsen, A. (2008). Heeft iemand de overhead gezien? Dan Haag: SDU Uitgevers.

Het boek biedt een beproefde methode om de overhead te managen. In een proloog en vijf hoofdstukken wordt veel praktijk ervaring bij elkaar gebracht. In het eerste hoofdstuk wordt de ongrijpbaarheid van de overheid en het waarom van het boek uit de doeken gedaan..In hoofdstuk twee wordt een definitie van overhead gegeven en toegelicht waar deze toe dient. Daarna volgen een toelichting op het gebrek aan ratio bij overheadbeslissingen (3) en een benchmark voor de overhead (4). In het laatste en vijfde hoofdstuk wordt een norm voor de overhead geformuleerd. Het boek baseert zich op empirisch materiaal hoewel de aanpak verder niet echt controleerbaar is in het boek. Het boek is vooral een praktijkboek dat door controllers en managers goed gebruikt kan worden om de eigen praktijk te toetsen. Overhead wordt gedefinieerd als het geheel van functies gericht op de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. Tot de overhead behoren die functies die dit doel dienen. De overheadfuncties staan dus niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Zeven factoren die de overhead verklaren worden uit de doeken gedaan. Op sommige hebben we echt invloed. De hardnekkige schijnargumenten die steevast een rol spelen in discussies over de overhead worden besproken. Rijke, arme en (in)efficiënte organisaties passeren de revue. De geformuleerde normen voor de diverse sectoren geven richting. Verdiepend onderzoek naar de mogelijkheden de eigen overhead te verlagen wordt uitgewerkt in het laatste hoofdstuk. Al met al een boek dat je gelezen moet hebben als je zorgen hebt over de overhead in je organisatie.

Kijk verder dan je neus lang is

Kijk verder dan je neus lang is kan je van alle drie hieronder beschreven boeken zeggen. Mooie inzichten worden aangereikt. Strategische communicatie vraagt een doordachte aanpak, lichten van Woerkom en Aarts toe. De wereldgeschiedenis laat, aldus Amy Chua, zien dat echte grootmachten kunnen ontstaan als tolerantie de norm is en als hun leiders verschillende maatschappijbeelden weet te verbinden. Het is, zo vertelt Nassim Taleb ons, moeilijk rampen te voorspellen en er zitten er nog veel meer aan te komen.

Noelle Aarts, Cees van Woerkom, Strategische communicatie, principes en toepassingen, van Gorcum, Assen, 2008.

Een terreinverkenning over strategische communicatie is ambitieus. Zowel over communicatie als over strategie zijn boekenkasten vol geschreven. Noelle Aarts en Cees van Woerkom hebben een boek afgeleverd dat zeer de moeite waard is om te lezen. Veel boeken over communicatie zijn belerend of hebben het karakter van een receptenboek. Dat kan je van dit boek niet zeggen. Het geeft inzichten die bij het verbeteren van de kwaliteit van de communicatie uitermate zinnig zijn. Tegelijkertijd kan je niet volhouden dat de strategische kant echt uit de verf komt. In vier delen en twaalf hoofdstukken worden de belangrijkste principes van communicatie uit de doeken gedaan. In het eerste deel over achtergronden en basisprincipes komen thema’s aan de orde als gedragsverandering, beïnvloeding, het gesprek, netwerken communicatie en zelforganisatie, nieuwe media en tot slot communicatie met anders denkenden. In het tweede deel over beleid en communicatie wordt het fenomeen communicatie bij beleidsvorming, conflict en onderhandeling framing en reframing en de planning behandeld. Het derde deel over wetenschap en communicatie behandelt het fenomeen kennis, terwijl het vierde deel over communicatie en organisatie in gaat op communicatiemanagement.

Het eerste deel van het boek is het sterkste en het best wetenschappelijk onderbouwd. Waarom zeggen en doen mensen wat ze zeggen en doen? Attitude, subjectief gehanteerde normen en beelden over de eigen effectiviteit vertalen zich in een intentie en gedrag, Maar allerlei psychologische en sociologische processen maken dat mensen vervolgens iets anders zeggen of doen, dan wat je op basis daarvan zou verwachten. Mensen hebben de neiging spanningen tussen hun ambities en de werkelijkheid weg te poetsen, of beleefd te zijn. Dat maakt dat de communicatie anders uitpakt dan je misschien zou verwachten. Allerlei theoretische en praktisch gefundeerde inzichten worden toegankelijk uit de doeken gedaan. In het hoofdstuk over de nieuwe media wordt beschreven hoe de grenzen vervagen tussen massacommunicatie en private communicatie met alle consequenties van dien voor het onderscheid tussen professionele deskundige zenders en het publiek en de gevolgen voor onze kijk op kennis. Helaas wordt het boek minder sterk als het op de toepassing in de volgende hoofdstukken aan komt. Niettemin een gemakkelijk en prettig leesbaar boek voor managers en controllers die zich willen verdiepen in hoe de communicatie van hun organisatie soms niet oplevert wat ze er wel van verwachtten.

Amy Chua, Wereldrijk voor een dag, over de opkomst en ondergang van hypermachten, Nieuw Amsterdam uitgevers, 2009.

Een geweldig mooi boek over de ontwikkeling van hypermachten en hun leiders. Vanuit dit perspectief is het een inspirerend boek, ook voor leiders in het publieke domein. De (Chinees) Amerikaanse hoogleraar Chua aan de Yale Law School is een erkend expert op het gebied van international business, ethische conflicten en globalisering. De hypothese van Chua is dat hypermachten tijdens hun opkomst naar hun superieure positie buitengewoon pluralistisch en tolerant zijn, althans naar de maatstaven van hun tijd. Tolerantie was is alle gevallen onmisbaar voor het bereiken van de hegemonie.. Het gaat meestal fout als intolerantie, xenofobie en de roep om raciale, godsdienstige of etnische ‘zuiverheid’ de overhand krijgen . De Republiek (Nederland in de 17e, gouden eeuw) is ook kort een hypermacht geweest tot stadhouder Willem III door zijn huewelijk met Mary Stuart koning van Engeland werd. Na zijn komst daar werden belangrijke wetten aangenomen die meer tolerantie in het niet zo tolerante Engeland tot gevolg hadden. Grote groepen gelovigen, vaak al welvarend, verhuisden naar Engeland. Daardoor nam Engeland de positie van de Republiek over. Britain rules the waves!

Het boek bestaat uit drie delen. Geopend wordt met een toelichting op de hypothese van de auteur over het geheim van wereldoverheersing. In deel één gaat het over de tolerantie van barbaren. Het Archaemenidische Perzië eindigt met Alexander de Grote. Dan volgen het Romeinse Rijk, het Chinese Tang-rijk en het Mongoolse Rijk. In deel twee komende we in de meer moderne tijd en de verlichting van de tolerantie, met Spanje, Nederland, het Chinese Ming, het Mogol-rijk en het Britse Rijk. Je leest de je bekende Nederlandse geschiedenis vanuit een geheel ander perspectief. Dat is op zich al boeiend. In het derde deel gaat het over de toekomst van de wereldoverheersing. Dan zijn Amerika, Nazi-Duitsland, Japan en de uitdagers van nu met China, de Europese Unie en India aan de beurt. Het boek levert hiermee een bijdrage aan het denken over de strategische uitgangspunten die we de komende jaren hebben te hanteren. Robert D. Kaplan spreekt in zijn recensie van een onweerlegbaar betoog. Wetenschappelijk ziet het er in ieder geval goed uit, met al zijn verwijzingen en onderbouwingen. Het slot is wat teleurstellend en wat voorspelbaar Amerikaans.

Nassim, Nicholas Taleb, The Black Swan, the impact of the highly improbable, Penguin books, Londen, 2007.

De anatomie van de zwarte zwaan wordt beschreven in hoofdstuk één. De zwarte zwaan staat voor gebeurtenissen met drie kenmerken. Ze liggen buiten het verwachtingspatroon. Bovendien hebben zwarte zwanen een grote impact en ze kunnen ten derde achteraf worden verklaard met bestaande theorieën. Wij mensen hebben de neiging de geschiedenis verkeerd te beoordelen, omdat we de illusie hebben deze te begrijpen, retrospectieve verstoringen over het hoofd zien en de betekenis van feiten over te waarderen. De wereld is onredelijk. De 80/20 regel maakt dat al duidelijk. Nassim Nicolas Thaleb is hoogleraar in de wetenschappen van onzekerheid (??rare vertaling??) aan de universiteit van Massachusetts te Amherst. Het zeer toegankelijke en wetenschappelijk netjes onderbouwde boek is opgebouwd uit drie delen. Taleb speelt met allerlei praktische voorbeelden om meer ingewikkelde theoretische beschouwingen toegankelijk te maken. Na een proloog volgen 19 hoofdstukken en een epiloog. Het eerste deel beschrijft hoe we onze theorieën valideren. Het tweede deel beschrijft dat we gewoon niet kunnen voorspellen en het derde beschrijft het grijze gebied waarin toch een grote impact kan ontstaan. Traditionele risicomodellen en historische cijfers maken het moeilijk goede voorspellingen te doen in markten met een klein aantal zeer grote spelers, schokeffecten, een ongelijke verdeling van de opbrengsten en onderlinge afhankelijkheid tussen de partijen als zij met extreme gebeurtenissen worden geconfronteerd. Selectieve waarneming speelt ons parten. Je kan stellen dat Taleb in zekere zin de huidige financiële crisis heeft voorspeld. De moderne samenleving zal in zijn ogen steeds vaker geconfronteerd worden met de zwarte zwanen., maar beseft dit nog nauwelijks. Houd dus altijd rekening met het onverwachte zou je haast zeggen. Het is een zeer lezenswaardig boek voor managers en controllersin het publieke domein, die hun Engels beheersen .

Samenwerken in vormen en maten

Hans Strikwerda neemt ons mee in de ontwikkeling van shared service centers. Is het en om welke redenen in de nabije toekomst beter onderdelen van organisaties te poolen met anderen? Jaap Boonstra analyseert met zijn vele mede auteurs de wereld van het samenwerken vanuit vele perspectieven en maakt duidelijk dat het niet eenvoudig is. Vele paradoxen zijn te hanteren. Beide boeken veronderstellen dat netwerken en samenwerken in de toekomst meer zal plaats vinden. Hans van der Heijden en Saliha Bochhah zijn op zoek naar de WERKelijkheid van MORGEN, door zeven megatrends te beschrijven die HRM op zijn kop zetten. Verwachten zij ook die toename van samenwerking en wat zien zij dan als eventuele consequenties?

Hans Strikwerda, Shared Service Centers, van kostenbesparing naar waardecreatie, Koninklijke Van Grocum/ Stichting Management Studies, Assen 2003, 180 blz., ISBN 9023239482.

Al weer enkele jaren geleden voerde Hans Strikwerda een studie uit in opdracht van de Stichting Management Studies in Den Haag waarbij hij, in een zeer goed leesbaar boek, tot de conclusie komt dat de invoering van shared service centers geen recentralisatie is, of zomaar het einde van de decentrale productmarkt combinaties, maar vooral een goede reactie op veranderende economische en technologische ontwikkelingen. We staan met het fenomeen ssc aan het begin van een nieuwe fase in het denken over concernorganisaties. Er verandert weliswaar weinig aan de verantwoordelijkheid van de integrale businessmanager, maar activiteiten worden onder gebracht in qua kosten natuurlijke monopolies. Of de ontwikkeling naar genoemde service providers zich zal ontwikkelen tussen organisaties is vooral afhankelijk van de besturingsconcepten over de organisatie heen en de transparantie en controle over de bedrijfsprocessen die daarbij te bereiken is? Het boek biedt een schat aan case-beschrijvingen, theorie en invoeringsadviezen, die hoofdzakelijk betrekking hebben op organisaties in het zakelijk verkeer. Niettemin zit er ook een overheidscase bij (Defensie) en biedt het aangebodene voldoende mogelijkheden voor de vertaling naar de overheid. Eerst worden definities gegeven, dan worden de cases beschreven, vervolgens worden de theoretische achtergronden (inclusief verandermanagement) geboden, waarna de aard en type van ssc’s uit de doeken worden gedaan en om daarna de externe omgeving en met name de governance te bespreken. Besloten wordt met een blik op de toekomst. Ssc’s vormen een resultante van druk op marges, zich wijzigende optimale schaalgrootte, de betere beschrijfbaarheid van processen en de enabeling rol van de IT. Om die reden biedt het boek voor overheidsmanagers en controllers een goed zicht op vraagstukken waar ze de komende jaren mee te maken krijgen. Economies of scope worden erg belangrijk. De coördinatiekosten van ssc’s zijn door de IT sterk verlaagt onder gelijktijdige vergroting van transparantie en controle mogelijkheden. De digitale technologie heeft de traditionele eenheid verbroken van fysiek goed, respectievelijk de persoon, de gegevens daarover en de fysieke plaats van aanwezigheid. Hierdoor wordt het mogelijk om de verwerking van gegevens betrouwbaar op een andere plaats uit te voeren dan waar de goederen zich feitelijk bevinden. Ssc’s zijn een uitdrukking van die beweging. Daardoor ontstaan nieuwe patronen van waardecreatie en specialisatie, van verticale concurrentie naar horizontale, met Interpay als voorbeeld. Een ssc voor alle Nederlandse banken die voor hen het betalingsverkeer verzorgt. Daarop wordt dus niet meer onderling geconcurreerd. Strikwerda eindigt met de vraag of de factor mens bij deze ontwikkeling wel mee komt. Uiteindelijk ontaardt de efficiency (economische constructie) in een sociale constructie waarbij het b.v. de vraag is of mensen zich voldoende kunnen identificeren met de organisaties waar zij dan voor werken, maar ook hoe de maatschappelijke verantwoordelijkheden dan georganiseerd wordt. In het publieke domein gaat het er dan om hoe de politiek het primaat houdt ten opzichte van de zich optimaliserende ambtelijke organisaties. We zien enkele jaren na het verschijnen van het boek de ontwikkelingen in de praktijk van de overheid (ssc’s bij het Rijk, maar ook vele gemeenten werken intensief samen). De ontwikkeling is onmiskenbaar.

Jaap Boonstra (redactie), Ondernemen in allianties en netwerken, Een multidisciplinair perspectief, Kluwer, 337 blz., ISBN 9789013049190.

Vanuit de historische ontwikkeling rond allianties en netwerken beoogt het boek, samenwerken in allianties en netwerken beter te begrijpen en bij te dragen aan kennis en inzicht om succesvolle samenwerking te realiseren. Het organisatiekundig, bedrijfsmatig, bestuurskundig en sociaalwetenschappelijk perspectief worden door verschillende auteurs, uit de doeken gedaan. Daarop volgen een aantal praktijkreflectie bijdragen Het boek besluit met een soort van samenvatting en een vooruitblik op de toekomst. Theoretische verhandelingen, onderzoeksresultaten, verdiepende praktijkbeschrijvingen en praktijkreflecties wisselen elkaar af. Kortzichtig management, met letterlijk kort zicht op tijd en plaats, is een belangrijke faalfactor. Alliantiemanagement een nieuwe kerncompetentie. Het vermogen verschillen en conflicten te articuleren vormen een paradoxale inbreng bij het realiseren van vertrouwen, wederkerigheid en verdraagzaamheid als basis voor samenwerking. Het boek is, doordat het auteurs met verschillende wetenschappelijke analyse kwaliteit (gemiddeld heel redelijk) en schrijfstijlen betreft, en ook niet altijd gefocust is op het thema wisselend leesbaar. Het bevat niettemin een schat aan boeiende inzichten. Vele vormen van samenwerking worden uit de doeken gedaan, succes en faalfactoren uitgebreid besproken. De verschillende disciplines van waaruit ze te definiëren zijn komen daarmee mooi tot hun recht. De paradoxen en spanningen die te hanteren zijn worden mooi belicht. Paradoxen als snel zichtbare resultaten en zorgvuldigheid in samenwerking, of conflict voorkomen en conflict waarderen, maar ook open netwerk en gesloten netwerk en ga zo maar door. De paradoxen worden in een simpel model bijeen gebracht, waarbij het uiteindelijk gaat om het formeren van het netwerk. Het is een fase van kennismaken en verkennen van mogelijkheden die elkaar versterken. Daarna het vormen van de alliantie, waarbij de passende samenwerkingsvormen, de zakelijke arrangementen en de specifieke inbreng van de partners geregeld wordt. Vervolgens gaat het om het functioneren van de alliantie met het realiseren van de gestelde doelenen het behalen van de resultaten. Tenslotte staat de alliantie voor de taak betekenis te houden in de toekomst door zich te blijven vernieuwen als op enig moment resultaten uitblijven, de context verandert en de druk toeneemt. Zij zal moeten transformeren. De auteurs besluiten met de conclusie dat er geen sprake is en behoeft te zijn van een bijeen brengen van disciplinaire kennis in een interdisciplinair vakgebied. Een multidisciplinaire kennisalliantie kan voldoende zijn. Voor controllers en managers is het in ieder geval de moeite waard kennis te nemen van de inhoud van dit boek als zij zich, in netwerken die tot intensievere samenwerking willen komen, beter willen profileren.

Hans van der Heijden en Saliha Bochhah, De WERKelijkheid van MORGEN, Zeven trends die HRM op z’n kop zetten, Alphen aan den Rijn, Kluwer 2007, 307 blz., ISBN 9013035922.

Hans en Siliha beogen zicht te verschaffen op wat we de komende decennia mogen verwachten aan vraagstukken op het vlak van Human Resource Management. Ze willen geen antwoorden geven, want dat zullen organisaties toch zelf doen. Je kan, naar het oordeel van de auteurs, bij het uitwerken van verwachtingen voor de toekomst een aantal methoden hanteren; de tarot kaarten, de scenariobenadering en de trendbeschrijving. Zij kozen voor de laatste en hebben de trends geïdentificeerd door het lezen van (vooral Amerikaanse) literatuur (maar ook websites, kranten en weekbladen), ronde tafelgesprekken en interviews. Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste beschrijft de trends uitgebreid. Het tweede biedt een verkenning van mogelijke implicaties voor de relatie werkgever, werknemer resulterend in 111 vragen geordend per trend. De eerste trend is die van de ICT die uiteen gezet wordt aan de hand van een zestal subbewegingen resulterend in zes ICT-paradoxen. Paradoxen met betrekking tot de vrijheid, de communicatie, de bereikbaarheid, de tijd, de veiligheid en de democratisering. Boeiend is vast te stellen dat wat Strikwerda centraal stelt, namelijk dat de IT de plaats van goederen irrelevant maakt voor de verwerking van gegevens daarover en de identiteitsvragen die dit voor organisaties oproept, niet herkent. De tweede trend is die van grenzeloosheid. Grenzeloosheid in 8 verschillende vormen zoals ruimtelijk, organisatorisch, functioneel en de arbeidstijden, met de bereikbaarheid als wezenlijk probleem. De derde trend is die van pluriformiteit, uiteen gezet in een elftal subbewegingen, met uiteindelijk de constatering dat met alle pluriformiteit de soort, de soort lijkt te blijven zoeken. De vierde die van onzekerheid. Waar we minimaal ogenschijnlijk beter mee leren omgaan. De vijfde is die van de toename van verantwoordelijkheid op allerlei manieren, waarbij de maatschappelijke verantwoordelijkheid als onderdeel van de identiteit belangrijker wordt. Daarop volgen die van de toename van vitaliteit en ondernemendheid. De ontwikkelingen op het vlak van samenwerking, welke in de beide andere boeken centraal stonden komen hier uiteindelijk hoogstens impliciet aan de orde en worden zodoende door Hans en Saliha niet als erg relevant geïdentificeerd. De HRM-vragen die de trends oproepen onderscheiden zich in relevantie, impact, urgentie en historie. De vragen vallen uiteindelijk wat tegen na de imposante uiteenzetting van de trends. De uiteindelijke vragen met betrekking tot wie de medewerker van de toekomst en wat de beste stijl van leidinggeven is, worden beantwoord met redelijk obligate constateringen. Niettemin biedt het boek een hele mooie ingang voor organisaties om zich zelf kritische vragen te stellen voor de toekomst. En daar is een manager en een controller bij de overheid altijd mee gediend.

Motivatie, flow en verborgen agenda’s

Wat drijft mensen? Wanneer komen ze in een flow? Wat is hun agenda? Hoe kan je die lezen? We hebben allemaal beelden over motivatie van mensen en de agenda die ze voeren. Te vaak blijken die niet te kloppen. We staan ook minder stil bij wat mensen energie geeft of kost dan wenselijk lijkt. Soms hebben we dagen achter de rug waarbij we onszelf leeg gezogen voelen, soms lijkt het of we ondanks een zware dag nog steeds de wereld aan kunnen… De bestuurder, manager en controller moeten zich er zeer van bewust zijn hoe dat werkt bij mensen. Al was het maar om zich zelf beter te kennen en sturen. Om een organisatie te sturen kan het de moeite lonen de hieronder beschreven boeken gelezen te hebben. Veel verschillende theorieën passeren de revue, maar als de auteurs het ergens over eens zijn is het wel dat het grootste deel van ons handelen niet bewust maar onbewust tot stand komt. Dat geeft weinig hoop.

Motivatie,denken over drijfveren sinds Darwin, Giep Franzen, Boom onderwijs, Amsterdam, 2008, 360 blz. ISBN 9789047300632

Wat motiveert mensen is een vraag die niet alleen reclame en communicatie, of personeelsadviseurs bezig houdt. Giep Franzen, in 2000 uitgeroepen tot reclameman van de eeuw, schreef er een prachtig overzichtsdocument over. Op een heel toegankelijke en overzichtelijke manier worden verschillende stromingen in de theorievorming op een rij gezet. De auteur probeert dan ook niet aan het eind van zijn boek alles wat is geschreven te integreren in een alles samenvattende theorie. Daarvoor hebben de verschillende wetenschappers in de loop van de tijd een te verschillende kijk op de materie ontwikkeld. Motivatie is, volgens de definitie van de auteur, de mentale dispositie om een bepaald gedrag na te streven, die het gevolg is van de interactie tussen aangeboren (biologische) en aangeleerde (cultuurafhankelijke) eigenschappen en de omgeving waarin een persoon verkeert. Het boek kent drie delen. Het eerste deel biedt een historisch overzicht van theorievorming. Het gaat van Plato en Socrates via Darwin en Freud naar hedendaagse auteurs, als John Bargh. Het tweede deel gaat in op basisbehoeften en doelen. Het derde gaat in op het vraagstuk van aangeboren of aangeleerd. In het eerste deel staan psychische eigenschappen en processen centraal die een sturende invloed uitoefenen op het handelen van mensen. Meestal hebben ze een abstract gehalte en schieten tekort in het verklaren van specifiek gedrag van een individu in een gegeven situatie. De tegenbeweging hierop was het behaviorisme. Daarin wordt gesteld dat je gedrag moet verklaren door omgevingsvariabelen te bestuderen en daarvan de consequenties voor het gedrag vast te stellen. Zij wezen met name op de consequenties van beloningen, waardoor gedrag bekrachtigd wordt. Een derde weg is die van verwachtingen en doeltheorieën, w.o. Maslow. Toch laten ook deze beperkingen zien, al was het maar dat een makkelijk succes lang niet zo’n positief gevoel oplevert als een zwaar bevochten succes. Vervolgens gaat de auteur in op 23 verschillende basisbehoeften als zelfvertrouwen, intimiteit, erkenning, etc. De universele behoefte aan gezondheid en veiligheid, zorgen voor een positieve grondstemming. Het zijn de voorwaarden die volgens het onderzoeksbureau Motivaction door 88% van de Nederlandse bevolking over tevredenheid op de eerste plaats worden gezet. Als het om de bepaling van de universele basisbehoeften gaat zijn de theoretici het echter voorlopig nog lang niet eens. Wel tekent zich een ontwikkeling van consensus af waarbij gedrag een product van nature én nurture is. Onze genen bepalen de grondpatronen, onze geschiedenis programmeert vervolgens onze hersenen. Maar daarmee is nog weinig gezegd over de mate waarin we echt een vrije wil hebben. Het voor- en onbewuste lijkt een voorstadium van ons bewustzijn, waarin alles wat we denken, voelen, geloven, doen en laten wordt geïnitieerd, voorbereid en meestal (90%) ook al besloten, zonder tussenkomst van ons bewustzijn. Voorwaar geen, of misschien toch wel, een gelukkig uitgangspunt voor een controller en een manager. Toch is het goed het boek gelezen te hebben om te weten waarmee je mensen wel en niet kan motiveren.

Flow, psychologie van de optimale ervaring, Mihaly Csikszentmihalyi, (vertaling Henk Moerdijk) Boom Amsterdam 1999, 384 blz., ISBN 9053525084

Het boek behandelt behalve het fenomeen van flow en kwaliteit van ons leven, de anatomie van het bewustzijn en de voorwaarden waaronder flow bereikt kan worden. Flow in denken en flow in werk, alleen en samen. Het boek besluit met een hoofdstuk over zingeving, maar biedt inzicht en geen recepten. Waarom verveelt de een zich rot in een bijeenkomst en is de ander gewoon geboeid en vliegt voor hem de tijd? Wat kost energie en wat geeft energie? Allemaal vragen die te maken hebben met waar mensen van genieten. De fenomenologie van genot kent, zo leert onderzoek vanuit de Universiteit van Chicago de auteur, acht aspecten. Het betreft een taak die men denkt te kunnen voltooien. Men moet zich kunnen concentreren op de bezigheid, een duidelijk doel hebben en direct feedback geven, in een intense doch moeiteloze betrokkenheid, niet afgeleid door dagelijkse zorgen, terwijl men niet aan zich zelf denkt tijdens de bezigheid (met een overigens groter zelfbewustzijn) en het besef van tijd sterk verandert (voorbij vliegt). Daarbij is het oordeel over goed of kwaad van beperkte betekenis. Een dief kan zo over een geslaagde inbraak, als in een flow, praten en een soldaat over een vuurgevecht in oorlogsgebied. Het flow kanaal zit als gebied tussen angst of frustratie en verveling. Waarom wordt de ene mens door stress verzwakt, terwijl de ander daar juist kracht uit put? Het gaat om een balans tussen uitdagingen en vaardigheden. Het zal op deze wijze duidelijk zijn dat wat voor de één een flow kan brengen voor de ander verveling betekent. Gezondheid en materiele voordelen kunnen ons leven verbeteren, maar als iemand niet geleerd heeft zijn geestelijke energie te beheersen, bestaat de kans dat zulke omstandigheden geen enkel voordeel opleveren. Sterker nog; zij die deze wel beheersen hebben gewoon meer kansen dan zij die materieel voordeel hebben. Al met al een boek dat leuk is om te lezen en de gedachten kan scherpen over energie op het werk, maar uiteindelijk te weinig handreikingen doet om er praktisch mee aan de slag te gaan.

Verborgen agenda’s Jeffrey Wijnberg, scriptum psychologie, 2008, 133 blz. ISBN 9789055945603

Het fenomeen van verborgen agenda’s roept voortdurend vragen en irritaties op. Vragen bij degenen die het als een onvermijdelijk fenomeen beschouwen. Irritaties bij hen die er vanuit gaan dat dit ongewenst gedrag impliceert. De auteur neemt duidelijk positie. Hij legt uit waarom mensen niet doen wat ze zeggen en niet zeggen wat ze doen. Vaak weten ze het zelf niet eens. Laat staan dat het bewust en met verkeerde bedoelingen gebeurt. Angst twijfel en onzekerheid maken dat mensen zich niet bewust zijn van hun agenda. Angst voor conflicten, of verantwoordelijkheden maken dat mensen maskers dragen die ze zelf niet meer herkennen en tot allerlei vermijdingstactieken leiden. Ze worden in het eerste hoofdstuk uit de doeken gedaan. Vervolgens wordt in gegaan op macht, controle en manipulatie. Macht moet al was het alleen al om de bestelling in het restaurant gedaan te krijgen. Elke vraag is in feite van manipulatieve aard. Daar hoeft niemand zich voor te schamen. Niemand kan en wil immers in onmacht leven. Het boek besluit met een hoofdstuk over het menselijk motief: wat werkt en wat niet. Elk gedrag dient een doel. Korte termijn bevrediging leidt echter vaak tot lange termijn frustratie. Iemand kan op korte termijn liever de lift nemen in het kantoor waar hij werkt. Hij zal pas na jaren langzaam maar zeker ontdekken dat zijn conditie daar niet beter van wordt. Als de klachten komen is het vaak te laat. Maar het boek biedt vele praktische voor beelden. Ze zijn uitgewerkt in dialogen die de boodschap van de auteur ondersteunen. Even verhelderend en humorvol zijn de plaatjes van Sigmund zoals we hem ook uit de Volkskrant kennen. Als het in het boek gaat over het menselijk motief, gaat het er om dat er vele verklaringen zijn die aansluiten bij het denken in termen van de bewust handelende mens. Tegelijkertijd weten we dat we ook veel onbewust doen. Er verschijnen ook steeds meer boeken over. Feit is dat vele beslissingen intuïtief worden genomen. Overduidelijk is dat mensen soms volledig overtuigd kunnen zijn van hun motieven, terwijl het echte motief buiten bewust zijn blijft. De auteur richt zich op wat werkt. Wat niet werkt moet gerepareerd worden. Een mooi boek voor managers en controllers die het fenomeen van de verborgen agenda willen gaan begrijpen, maar niet voor hem die instrumenten willen om die agenda aan te pakken.

Rijk en machteloos?!

Er zijn weer een mooi aantal boeken verschenen die de moeite waard zijn te lezen om geheel verschillende redenen. Hoe zit het met de organisatie van het Rijk? En vooral wat zijn de mogelijkheden om de bedrijfsvoering beter in te richten. De antwoorden zijn te vinden in een mooi boek van de jonge auteur Dorinda Hovestadt.. Misschien moeten we wat leren van de opkomst en ondergang van de eerste multinationale onderneming Rome? Waar gaat het dan om? Om macht? Stanley Bing schreef er over. Hoe wordt met macht omgegaan en hoe is die in de economische wereld verdeeld? Tot slot De aarde is plat , een ontdekkingsreis door een globaliserende wereld door Thomas L. Friedman.

Concern over het Rijk of het Concern Rijk, drs.D.M.E.Hovestadt MBA, onderzoek naar de governance, inrichtingsmogelijkheden en kansen van rijksbrede bedrijfsvoering, 382 pag.SDU uitgevers Den Haag, 2007, ISBN 978901211952.

Om een goed beeld te krijgen van de organisatie van de bedrijfsvoering van de Rijksdienst was het tot nu toe nodig, veel materiaal te verzamelen. Met dit boek is een mooi overzichtswerk geschreven dat een goed beeld geeft van de ontwikkeling van de bedrijfsvoering vanaf de tweede wereldoorlog. De focus van het boek is de mogelijkheid de bedrijfsvoering van de overheid te verbeteren. Allereerst is het overzicht interessant omdat het de verschillende manieren waarop aan de ontwikkeling van de Rijksdienst is gesleuteld, netjes op een rij zet, van de staatscommissie van Schaik tot en met het DG Programma Andere Overheid; het resultaat is de maat (2006). Vervolgens wordt een selectie van literatuur over organiseren gepresenteerd, die als basis moet dienen voor de te definiëren gewenste situatie. Hier kent het boek een serieuze beperking. De impliciete hypothese is dat centralisering en de zo te realiseren verbetering van de efficiency niet ten koste gaat van de effectiviteit. Dat is maar zeer de vraag. Niettemin blijft het boek boeiende perspectieven bieden. Vervolgens wordt de huidige situatie van de “bedrijfsvoeringsgremia” beschreven. Voor wie niet compleet is ingevoerd een mooi overzicht van organisatie- en overlegstructuren. Daarna volgt een voorstel voor de gewenste situatie vanuit politiek perspectief maar ook vanuit de probleemanalyse van de auteur, de door de auteur gepresenteerde literatuur en vanuit het perspectief van een vijfendertigtal respondenten. hoofdzakelijk ambtenaren en politici (en een enkele wetenschapper). De geïnterviewden gaven niet alleen hun mening op basis van de huidige werkelijkheid maar ook op basis van de greenfieldbenadering (waarbij men geen rekening behoefde te houden met de bestaande situatie). Het boek wordt afgesloten met een hoofdstuk over het veranderpad, vanuit de zelfde perspectieven als het vorige hoofdstuk. De aanbevelingen die hieruit volgen zijn gericht aan politici, Sg’s, concern DG’s, bedrijfsvoeringsgremia en medezeggenschap. Al met al een goed leesbaar boek voor hen die hun werkgebied hebben bij het Rijk en de huidige situatie willen kunnen overzien.

De BV Rome, Stanley Bing, opkomst en ondergang van de eerste multinationale onderneming, Scriptum Schiedam,160 pag.,2007, ISBN978905594539

Hoe kan je de Romeinse geschiedenis verrassend vergelijken met de werkelijkheid van het huidige multinationale ondernemen en wat zijn de daaruit te trekken lessen? Denk internationaal, vernietig lokaal. Hard maar wel de conclusie van het boek. Het boek start bij Romulus en Remus die het familieconcern beginnen en de eerste overnames en andere ontberingen beleven. Via oorlogen, oorlogen en nog meer oorlogen komen we bij de gestoorde republikeinen en daarna Marius de eerste magnaat. Uiteraard komt dan Julius Caesar als de herschepper van het concern en de geest die het laat afweten, om te eindigen bij het verval en de ondergang van het Romeinse Rijk. De strategieën en oplossingen die onze Romeinse voorouders aandragen zijn niet altijd even aangenaam, maar -zoals Attila zelf gezegd zou hebben- laten we de neiging onderdrukken om de Hun te vermoorden die de onwelkome boodschap brengt. Rome overleefde omdat het was gezegend met een reeks zeer effectieve, creatieve en gevaarlijke topmannen. Leidinggevenden zijn succesvoller als ze slachtoffers durven te maken. Goede overnames zijn het levensbloed van elke onderneming, slechte daarentegen parasieten. Als het basis concept van een concern door talloze tegenstrijdige opvattingen en stemmen verwatert, raakt het bedrijf diffuus, overbelast en gaat het zwalken. Het is al met al een leuk boek voor creatieve met historisch besef getalenteerde geesten, dat vooral de harde werkelijkheid toont. Het beste dat de auteur u kan vertellen –en dat is een verassende boodschap- is dat het nog steeds leuk is om in het middenmanagement te zitten. Daarboven en daaronder is het slecht toeven.

De aarde is plat, Thomas L.Friedman, Nieuw Amsterdam Uitgevers, 624 pag. 2007, ISBN9046800733.

De aarde is plat vormt een metafoor waarin de veranderende economische wereld wordt getoond en het speelveld gelijk is geworden voor de gehele wereld. Als u waar ook ter wereld iets uit het schap haalt en bij de kassa afrekent gaat een signaal over in een bedrijf ergens anders op de wereld om de voorraad aan te vullen. Alle schakels er tussen zijn verdwenen. Dat scheelt veel kosten en tijd. Als je er van afhankelijk was, ben je van de kaart. U checkt immers ook al in op internet. Vroeger zaten daar vele partijen tussen. Horizontalisering in plaats van verticale verbanden. Dat is de werkelijkheid, van een platte wereld, waarmee we moeten leren leven. Of misschien wel moeten leren ondernemen. Grenzen zijn er niet meer. De optimalisatie van productieprocessen kent die evenmin. Het boek start met de 10 platmakers. Uploading, outsourcing, workflowsoftwaring, offshoring, supply-chaning, insourcing, om er maar een paar te noemen vormen allemaal efficiencyslagen in de productie en distributie. Er is een totaal nieuw wereldwijd platform ontstaan door het web, die geheel nieuwe vormen van samenwerking mogelijk maken. Rijkdom en macht zullen toevallen aan iedereen die de infrastructuur, het onderwijs en het gebruik ervan weten te benutten. De buiten gesloten economieën (3 miljard mensen) uit het verleden zijn hier volledig op aangesloten. India, China, Oost Europa spelen alle mee. Al met al een drievoudige convergentie, die ruimschoots wordt toegelicht in het boek, met nieuwe spelers, op een nieuw speelveld, met nieuwe processen en gewoontes. Innovaties zullen elkaar opvolgen. De nieuwe spelers hoeven het huis niet meer uit om te participeren. Einstein zei het al; verbeelding is belangrijker dan kennis. Het is niet alleen hosanna in het boek, er treden ook perverse effecten op.. Voor wie daarin geïnteresseerd is verwijs ik naar “Het Wal*Mart Effect, van Charles Fisman ((ISB904700132x), waarin ook de perverse en destructieve effecten van deze ontwikkelingen worden getoond. Twee data, 9 november 1989 en 11 september 2001, vertegenwoordigen de twee elkaar bestrijdende vormen van verbeeldingskracht die vandaag de dag werkzaam zijn:: de creatieve verbeelding van 11/9 en de destructieve verbeelding van 9/11. Het wordt in het boek met vele heel sprekende voorbeelden uit de doeken gedaan. Na het lezen van het boek ontkom je niet aan de gedachte dat we met de andere overheid nog maar met een heel pril begin van vernieuwing bezig waren. Spreken velen van het failliet van de democratie, het failliet van de huidige overheidsproductieprocessen zit er aan te komen. En daarmee is de uitdaging geformuleerd. Een verbeelding die het boek bij mij los maakte. De professionalisering van de ambtelijke organisatie zal verregaande andere patronen en schalen kennen dan die waarop we democratische gelegitimeerd bestuur organiseren. Voorwaar vraagstukken waar we ons kopzorgen over moeten gaan maken. De vraag is welke vormen we moeten kiezen om niet hopeloos achterop te raken in de wereld waarin de economie zijn ontwikkelende kracht doet werken. 

Groepen en teams

Bij de besturing van organisaties hebben veel mensen de neiging de organisatie te benaderen als een optelsom van individuen. Tegelijkertijd weten we wel beter. Er is niet voor niets te psychologie naast de sociologie. Er is veel literatuur verschenen over het werken in groepen. Er zijn er hier drie gekozen die een geheel eigen manier van benaderen van groepen en teams vertegenwoordigen. Een boek dat het groepsproces als zodanig bekijkt. Een boek dat er meer vanuit de psychologie naar kijkt en de ongeschreven regels hanteerbaar maakt. En een boek dat nog een slag concreter is en aangeeft hoe met allerlei beproefde instrumenten naar teams kan kijken.

De geheimen van een groep, Piet Weisfelt, Nelissen 2005, ISBN 902441722, 276 blz. is enerzijds een heel toegankelijk boek maar vraagt anderzijds dat je als lezer de tijd neemt de hele analyse te volgen. Het boek vormt deel twee in een reeks van drie. Alle drie de delen hebben betrekking op de gezondheid in systemen. Het eerste deel (wetten van de stam) gaat over de oerwetten van systemen. Deze wetmatigheden leven in ons onbewuste. Voor een gezond groepsproces is respect voor die wetten essentieel. Het derde boek de bestemming van het systeem beschrijft de ontwikkeling van ziekte en gezondheid binnen systemen. In de geheimen van de groep gaat het vooral over de krachten die vrijkomen in groepsdynamische processen. Door deze krachten te onderkennen kan men ze leren hanteren. Zo kan men bijdragen aan de gezonde ontwikkeling van systemen door in de eerste plaats de wetmatigheden te respecteren en in de tweede plaats de dynamiek van groepen hanteerbaar te maken. Het boek begint een aantal begrippen te definiëren, de kenmerken van een groep te benoemen en groepsvorming en de ontwikkeling van groepen te beschrijven. Vervolgens wordt naar de ogenschijnlijk onbestuurbare patronen gekeken, die groeps- of organisatiescripts worden genoemd. Scripts die je wel degelijk kan veranderen. Daarna worden verschillende fasen van ontwikkeling zichtbaar gemaakt, krijgt het begrip autonomie en de positie van de leider in de verschillende fasen een plek. Van de leider worden in verschillende fasen geheel verschillende dingen verwacht. Door de opzet en uitwerking van het boek is het heel begrijpelijk. De loop van het betoog wordt ondersteunt met teksten waarin aan de hand van concrete situaties het betoog wordt ondersteund. Elk hoofdstuk eindigt met een aantal vragen die de theoretische beschouwingen concreet kunnen maken naar je eigen situatie als lezer. Verborgen gevoelens krijgen een plek zoals die van schuld of schaamte. Het boek heeft een serieuze literatuurverwijzing, maar komt er niet toe de verbinding daarmee zichtbaar te maken. Het is daarmee een benadering die je aanstaat of niet. Niettemin boeiend om te lezen voor de manager of controller die iets anders wil dan de standaardliteratuur over teams.

Effect, over communicatie en teambuilding, Johan Olav Koss, Heidi en Benthe-Marie Ihlen, Ehlmar, ISBN9038908318, 240 blz. Je hoeft geen liefhebber te zijn van schaatsen om het boek in één adem uit te lezen. De auteurs beginnen met een aantal basis beginselen. In den beginne was de buik. Iedere mens heeft in zijn eerste jaren behoefte geholpen te worden door de ouders om de basisbehoeften bevredigd te krijgen. Op later leeftijd speelt die buik nog steeds een grote rol. Er zit een teller in die vaststelt hoe het met de waardering voor jou als mens gaat. Hoe ga je daarmee om en hoe weet je het onderscheid te maken tussen wat jij denkt en voelt en dat wat je over anderen denkt en voelt en wat zij over jou. Hoe wordt je competent en welke invloed hebben anderen daarop. Hoe verkrijg je focus en wat is het belang daarvan. Hoe leg je de late hoger? Wat is een schot in de roos en wat is een invasie. Een invasie is een directe confrontatie tussen mensen waarvan de invader niet kan weten wat de invloed is. Mensen zijn niet, mensen doen! We weten veel van de wijsheden uit het boek natuurlijk allemaal. Maar het is uitermate nuttig ze eens op een rij te hebben. Communicatie met jezelf is moeilijk. Communicatie met anderen nog moeilijker. In organisaties gaat veel fout tussen de leden van de organisatie, van het team. Wat is er voor nodig elkaar echt te stimuleren. Er zijn geen ingewikkelde modellen nodig om vast te stellen dat een betere communicatie al veel kan betekenen voor een team (organisatie). Wat is jou aandeel? En wat heeft het team nodig? Wat is een goed recept? Het boek biedt geen theoretische verhandeling. Tegelijkertijd levert het boek wel veel theorie, die op een toegankelijke manier wordt beschreven. Het boek heeft helaas geen literatuurverwijzing. Dat vormt vanuit wetenschappelijk perspectief een duidelijk minpunt. Maar de inhoud is er niet minder om. Voortdurend wordt aan de hand van praktische voorbeelden een volgende stap gezet. Daarmee is de analyse van de auteurs over samenwerking in teams en groepen goed te volgen. Pas in de laatste hoofdstukken komt het schaatsteam aan de orde. Hoe werden in 1994 op de Olympische Spelen in Lillehammer, 3 gouden en 2 zilveren medailles gewonnen? Effect gaat over communicatie en teambuilding en is daarmee voor managers en controllers een goed en leerzaam boek om te gebruiken bij de benadering van de eigen organisatie.

Managers en teams, onder redactie van Henk Korevaar, Yvette Politiek en Peter Spruit, Samson 2001, ISBN 901407252, 165 blz. Een mooi overzichtsdocument voor wie naar de verschillende aspecten van het functioneren van zijn team wil kijken. Van het ontwerpen van teams, het opstarten van het team, de ontwikkeling, de succesfactoren tot het management van effectief teamwerk. Er wordt ingegaan op het belang van reflexiviteit als hulpmiddel waarbij uiteindelijk het einde van het team ook niet over het hoofd wordt gezien. Het boek is voorzien van checklijsten over teambijeenkomsten, conflicten, feedback en het samen oplossen van vraagstukken. Standaarden als de teamrollen van Belbin ( zie ook managementteams, over succes en faalfactoren voor teams, ISBN 905261248x en organiseer uw werk anders ISBN 9052613117) , de kernkwadranten (D.Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaties) etc worden eenvoudig toegankelijk beschreven. Een goed team heeft heldere doelen, toont initiatief past zich flexibel aan, toont wederzijds respect, kent een open communicatie en toont een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het team weet waar het voor gaat en weet vol te houden. Belangrijk is hoe met tegenspoed wordt omgegaan. Want fouten worden overal gemaakt. Dat weet iedere manager en controller. Al met al een prettig leesbaar overzichtsdocument voor iemand die de grondbeginselen van het samenwerken in teams binnen handbereik wil hebben.

Veranderkunde

De taal van verandering, veranderen in dialoog, Rombout van den Nieuwenhof: Scriptum Management, 2005, 440 pagina's.

Als hij in het schap staat, kijk door je oogharen en 1 boek springt eruit, witte letters op een dikke oranje rug. Het is een indrukwekkend ding van 433 pagina’s. De inhoud laat zich snel scannen: het gaat over:

• strategie (ontwikkel- vs. ontwerpbenadering);
• verandering en structuur;
• verandering en cultuur;
• verandering en sociale processen;
• veranderingen taal/dialoog.

Het laatste hoofdstuk biedt casuïstiek: 5 stevig uitgewerkte cases. Maar wat bijvoorbeeld bijzonder is: afgesloten wordt met twijfels en aanbevelingen voor verdere studie. Het boek heeft alles van een dissertatie en dat is het ook, in oorsprong.

De auteur is ‘van huis uit’ psycholoog en wat het nog erger zou kunnen maken, hij gelooft in psychoanalyse en neemt zelfs Lacan serieus. Het moet niet veel gekker worden. Het is dan ook erg verrassend dat we ondanks alles hier met een kraakhelder geschreven boek te maken hebben *.  Grotendeels op te vatten als een verdienstelijk maar niet vernieuwend leerboek veranderkunde, voor een klein deel redelijk origineel, namelijk waar het echt focust op de rol van de taal.

Waar de auteur de rol van de veranderaar bepaalt als die van ontwikkelaar van betekenis, in dialoog met de klantorganisatie, heeft hij mij mee. Daar ligt natuurlijk ook de kern van de link met taal. Een titeltje als ‘Benoemen van het vanzelfzwijgende’ vind ik over de grens van kunst naar kitsch, maar goed. Het is overkomelijk.

Teleurstellend is dat juist het hoofdthema (taalperspectief op veranderen) nauwelijks uitgewerkt wordt in de theorie (ongeveer 25 pagina’s van het geheel!). Aan de andere kant: in de casuïstiek, waar ik doorheen vlooide maar wat ik nog niet consumeerde, schijnt de auteur dit perspectief wel degelijk te hanteren. Heel verrassende instrumenten worden daarin zo op het oog niet gehanteerd, maar het richten van de aandacht op dit aspect is al waardevol.

- De tegenstelling tussen ontwerp- en ontwikkelperspectief (hij noemt het natuurlijk ‘paradigma’s’ – tja) is een rode draad door het boek. Vind ik wel begrijpelijk, ik deel de opvatting dat het om een fundamentele spanningsvolle dimensie gaat.

*  Die helderheid bereikt en behoudt de auteur bij gratie van een zeker gebrek aan diepgang. De kunst is natuurlijk om juist waar het gaat om de meer ‘spirituele’ varianten van reflectie diepgang en helderheid te combineren. Degenen die deze kunst verstaan zijn dun gezaaid maar niet onbestaand. Dat zijn in ons taalgebied filosofen als Herman de Dijn, Otto Duintjer en Sam IJsseling. Bij de jongere garde heb je er ook wel wat, zoals Jan Bransen – was zijn vader niet ooit burgemeester van Houten? (Pace een sympathieke amateur als Paul de Blot.)